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1,5 Jahre nach Übernahme des Unternehmens durch eine Beteiligungsgesellschaft liegen wesentliche Kennzahlen, die Basis der Transaktion darstellten, teilweise deutlich hinter den Erwartungen zurück. Das Unternehmen ist mit Darlehen in Höhe von ca. 33 mEUR belastet, wird bankenseitig von Restrukturierungsabteilungen betreut.
Identifizierung der Gründe für den Performance-Einbruch, Management und Kontrolle der Umsetzungsmaßnahmen (Basis: IBR einer Top 5 – Beratung), als CRO Ansprechpartner für die Banken.
CRO übernimmt Rolle des COO, wesentliche Prozessoptimierung in den Bereichen Logistik, Produktion, IT und Finanzen werden definiert, initiiert und umgesetzt.
Realisierung einer Kundenerfolgsrechnung (Verzahnung von Warenwirtschaft und externem Rechnungswesen), Behebung massiver Defizite im Rechnungswesen (Bestandsführung, Debitorenmanagement, etc.). Diagnose massiver Rohertragsverluste bei den wichtigsten Key-Accounts.
4 Monate nach Eintritt als CRO wird der Bereich Finanzen nach kurzfristigem Ausfall des Finanz-Geschäftsführerin interimistisch neu besetzt, der Fokus liegt auf Liquiditätsmanagement.
Jahresergebnis wegen massiven Rohertragsverfalls hoch negativ, drastische Planungsverfehlung, in der Folge massive Liquiditätslücke, dargelegt in Sanierungsgutachten nach IDW S6.
Unmittelbare Insolvenzgefährdung, nachdem sich Gesellschafter und Banken nicht auf eine weitere Sanierungs-Finanzierung einigen können.
Einleitung eines M&A-Prozesses.
Das Unternehmen wird von ehemaligen Eigentümern zurück gekauft. Banken erleiden keine nennenswerten Verluste, die Beteiligungsgesellschaft erhält den überwiegenden Teil des Investments zurück.
Ihre Ansprechpartner
Fehlende Investitionen in den Aufbau von technischer Kompetenz, auslaufende Wartungs- und Serviceverträge und ein intensives Wettbewerbsumfeld mit disruptiven Veränderungen führten zu mehreren Jahren in Folge mit abnehmenden Umsätzen und zunehmenden Verlusten. Beinahe jährlich wechselnde Geschäftsführer bringen keine nachhaltige Verbesserung, so dass der Gesellschafter MSP mandatiert, einen Interim Alleingeschäftsführer zu stellen, um einen Transformationsplan zu erstellen und umzusetzen.
- Reorganisation der Verwaltung/des Managements inkl. Austausch von 30% der Mitarbeiter und Verlagerung der einzelnen Teams zwischen verschiedenen Standorten.
- Entwicklung und Umsetzung einer Vertriebs- und Plattformstrategie, Einführung neuer Dienstleistungsprodukte.
- Insourcing der Lager- und Lieferlogistik zur Erhöhung der Kontrolle über die Lieferkette und zur Verbesserung des Ergebnisses.
- Redesign und Professionalisierung verschiedener Funktionen und Prozesse, z.B. operatives Controlling, Cash Management, Bonuspläne, Arbeitszeit- und Entlohnungsmodell für gewerbliche Mitarbeiter, Risikomanagement für Projektgeschäft, HR und Personalplanung, HSE, Standardverträge/-konditionen, Digitalisierung der Einsatzplanung/-steuerung durch Einführung einer IT-Lösung.
- Beginn von Verhandlungen mit verschiedenen Marktteilnehmern hinsichtlich einer Übernahme und/oder eines Mergers bis hin zu ausführlichen Due Diligences und Detailverhandlungen mit direkten Wettbewerbern.
Leichtes Umsatzwachstum nach 5 Jahren abnehmender Umsätze, zweistelliges Wachstum im Projektgeschäft und deutliche Erhöhung des Auftragsbestands; Reduktion der Verluste um zwei Drittel durch Erhöhung der Material- und Personaleffizienz und Senkung der notwendigen Abschreibungen.
Ihre Ansprechpartner
Strategische Krise nach mehrere Jahre andauerndem aber erfolglosen Desinvestitionsprozesses. Erodierende Margen und rückläufige Auftragseingänge bewegen das Unternehmen in Richtung einer Ertragskrise. Das bestehende Management und die Organisation sind dysfunktional und haben kein Gegenmittel. Fehlentwicklungen in der Produktlandschaft und die Schifffahrtskrise verschärfen die Situation zusätzlich.
Der Interim Manager der MSP wird von der Muttergesellschaft eingesetzt, ersetzt den bestehenden Geschäftsführer, den technischen und den Vertriebsleiter, und erhält das Mandat einer umfassenden Restrukturierung und strategischen Neuausrichtung.
Operativ-taktisch:
- Kurzfristige Verbesserung der Liquidität durch konsequentes Cash-Management und Kostenkontrolle.
- Verbesserung und Stabilisierung der Rohmargen durch Neuordnung der Logistik- und Montageprozesse.
- Komplette Reorganisation entlang wesentlicher Geschäftsprozesse und Aufbau eines neuen Management Teams.
- Entwicklung und Treiben einer Vertriebsinitiative über alle Kanäle und Produkte zur Steigerung der Marktanteile.
Strategisch:
- Neuausrichtung des Unternehmens hinsichtlich Produktportfolio, Wertschöpfungstiefe sowie Kosten- und Personalstruktur.
- Integration und Moderation unterschiedlicher Interessen der Stakeholder seitens des Unternehmens, der Muttergesellschaft und des Konzerns.
- Identifikation von Synergien mit und schrittweise Integration in Muttergesellschaft.
Die Neuausrichtung führt zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsposition und zu weiteren Investitionen in das Unternehmen (ggü. der sonst drohenden Abwicklung).
Ihre Ansprechpartner
Überbrückung eines absehbaren Liquiditätsengpasses infolge eines willkürlichen Forderungseinbehalts seitens eines Großkunden durch Realisierung von Refinanzierungsmaßnahmen mit Hilfe beteiligter Kreditgeber.
- Plausibilisierung des vorliegenden Sanierungsgutachtens nach IDW S6 auf Verlangen der finanzierenden Banken durch unverzügliche Vergabe eines Zweitgutachtens an einen von 3 verlangten Gutachtern nach gründlichem Angebotsvergleich.
- Kostenminimierende Ertüchtigung des Zweitgutachtens zum vollwertigen Sanierungsgutachten nach IDW S6 auf abermaliges Verlangen der finanzierenden Banken.
- Permanente Dokumentation der Zahlungsfähigkeit und revolvierende Fortschreibung des 13-Wochen Finanzplans als integraler Bestandteil des 2. Sanierungsgutachtens.
- Durchsetzung der Rücknahme einer Finanziererkündigung zur Unzeit.
- Initiierung eines Unternehmensteilverkaufs an einen strategischen Investor zur Generierung der benötigten Überbrückungsfinanzierung wegen Verweigerung der finanzierenden Banken.
- Einrichtung und vollständige Ausstattung des Datenraums für Investoren innerhalb weniger Tage.
- Unterstützung der Gesellschafter und des ausgewählten Transaktionsberaters bei Einigung über das Term Sheet für den Unternehmensteilverkauf und den Darlehens-vertrag für den benötigten Überbrückungskredit mit einem strategischen Investor.
- Nach kurzfristiger Absage des strategischen Investors wegen bedrohlicher Schieflage eines seiner früheren Firesales unverzügliche Stellung von Insolvenzanträgen wegen drohender Zahlungsunfähigkeit der Firmengruppe.
- Unterstützung des vorläufigen Insolvenzverwalters bei der Verwertung der insolventen Firmen mithilfe des eingerichteten und nach Bedarf erweiterten Datenraums.
Ausschöpfung sämtlicher Möglichkeiten zur vorinsolvenzlichen Fortführung der Unternehmensgruppe, Vermeidung insolvenzrechtlicher Straftatbestände durch rechtzeitige und vollständige Einreichung von Insolvenzanträgen, Unterstützung des vorläufigen Insolvenzverwalters bei der nachinsolvenzlichen Betriebsfortführung durch übertragende Sanierung in die Auffanggesellschaft eines anderen strategischen Investors.
Ihre Ansprechpartner
Das ehemalige Tochterunternehmen einer Mediengruppe schreibt seit Jahren Verluste und gerät in eine existenzielle Liquiditätskrise. Die Gesellschafter wollen keine weiteren frischen Mittel zur Verfügung stellen und möchten ihr Engagement für das Unternehmen beenden. Es existieren keinerlei Kreditlinien von Banken, nachdem das Unternehmen früher über die Konzernmutter finanziert war.
- Sicherstellung der Liquidität über entsprechende Vereinbarungen mit Lieferanten (Asien, Frankreich) und Kunden.
- Erstellung einer mittelfristigen Unternehmensplanung mit Turnaround-Maßnahmen als Basis für einen strukturierten M&A-Prozess.
- Umsetzung operativer Restrukturierungsmaßnahmen sowie Koordinierung des Verkaufsprozesses des Unternehmens.
Das Unternehmen konnte nach einem 6-monatigen M&A-Prozess erfolgreich an einen Investor verkauft werden, schreibt schwarze Zahlen und stellt sich marktseitig weiter zukunftsfähig auf.
Ihre Ansprechpartner
Bei Eintritt des Interim Managers in das Unternehmen (Empfehlung durch Banken, Bestellung als Vorstand durch den Aufsichtsrat) akute Ertrags- und Liquiditätskrise. Hohes Insolvenzrisiko, insbesondere aufgrund massiver Risiken bei Auslandstöchtern. Verlängerung der Kreditlinien unsicher. Stockender M&A-Prozess.
- Stabilisierung des operativen Geschäftsbetriebs.
- Die durch die verlustreichen Auslandsengagements notwendigen Wertberichtigungen führen zur massiven Überschuldung der Gesellschaft.
- Die erforderliche Kapitalherabsetzung wird durch die HV abgelehnt.
- Ein Schadensersatzprozess gegen ehemalige Organe der AG endet erfolgreich mit einem Vergleich (D&O zahlt fast die Versicherungssumme).
- Strukturierte Insolvenz.
- Vier Monate nach Eröffnung des vorläufigen Insolvenzverfahrens übernimmt eine NewCo Assets und Mitarbeiter/innen der Altgesellschaft.
Das neue Unternehmen ist durch die Hausbank solide finanziert, die Bank beteiligt sich im Rahmen eines Debt-Equity-Swaps am Eigenkapital und der operative Betrieb geht wieder in Richtung einer vollständigen Kapazitätsauslastung.
Ihre Ansprechpartner
Mehrjährige Ertragskrise mündet in akute Liquiditätskrise. Die Verlängerung der Kreditlinien ist unsicher. Der initiierte M&A-Prozess stockt, eine belastbare Business-Planung liegt nicht vor. Die Interim Manager der MSP werden vom Treuhänder der Gesellschafter des Unternehmens eingesetzt. Fortführungsgutachten werden zeitgleich mit dem Eintritt der MSP-Interim Manager in Auftrag gegeben.
- Realisierung einer mehrjährigen Business Planung mit neuer Strategie als Grundlage für den M&A-Prozess.
- Steuerung aller am Sanierungsprozess beteiligten Partner (Beratung, Anwälte, M&A-Berater).
- Sicherstellung der Kommunikation zu den Banken, Stärkung des Vertrauensverhältnisses zu den Finanzierungspartnern.
- Verlängerung der Kreditlinien.
- Umsetzung operativer Sanierungsmaßnahmen im In- und Ausland (Fokus USA) und die konsequente Umsetzung der im Business Plan formulierten Maßnahmen.
Der M&A-Prozess führt zum erfolgreichen Verkauf des Unternehmens/der Kredite an Finanzinvestoren.
Ihre Ansprechpartner
Nach schlechten Ergebnissen und zwischenzeitlich geringer EK-Quote muss das Unternehmen restrukturiert werden. Berufung des MSP-Managers als CRO in Organstellung.
- Aufstellen einer mehrjährigen, integrierten Unternehmensplanung.
- Schließung & Downsizing von nicht rentablen Bereichen.
- Personalabbau in der Verwaltung.
- Interessenausgleich: Sozialplan für 30% der Mitarbeiter (Transfergesellschaft).
- Kostensenkungsprogramm bei Material- und Sachkosten (Definition/Vorgabe von konkreten Zielen bei zeitnahem Controlling).
- Senkung Net Working Capital: Neuverhandlung der Zahlungsziele für Kunden und Lieferanten, Senkung der Vorräte durch Definition von Bestandsreichweiten.
- Erhöhung der Flächenproduktivität: Senkung der Bestände WIP, Aussteuern von Slow Movers, deutliche Senkung der Anzahl bestandsgeführter Artikel und der Anzahl Lagerplätze.
- Senkung der Investitionen auf 50% der Vorjahre: Konzentration der Investitionen auf neue Produkte/Geschäftsfelder, Einführung eines Genehmigungs-/Freigabeprozesses.
Sämtliche Restrukturierungsmaßnahmen können ohne Fremdfinanzierung umgesetzt werden. Vorbereitung und Begleitung des Verkaufs an den Mitgesellschafter.
Ihre Ansprechpartner
Wegen jahrelang anhaltender Verluste infolge unzureichender Gewährung auskömmlicher Handelsmargen durch die diversen Markengesellschaften des italienischen Konzerns und dem daraus resultierenden Verlustausgleich durch die Konzernmutter erfolgte Anfang 2019, nach Kündigung des langjährigen Geschäftsführers, der strategische Konzernbeschluss, die einzigen Großhandelsaktivitäten des Konzerns zu liquidieren.
- Entwicklung des Liquidationsplans sowie -budgets zusammen mit dem amtierenden Geschäftsführer und deren einvernehmliche Abstimmung mit der Konzernmutter.
- Aufnahme, Priorisierung sowie Erledigung sämtlicher Maßnahmen zur Betriebsstilllegung und deren detailliertes, permanentes Monitoring sowie die Einleitung von wirksamen Gegenmaßnahmen bei Abweichungen mit periodischem Reporting an die Konzernmutter.
- Feinabstimmung mit dem beauftragten Fachanwalt für Arbeitsrecht über die frist- und budgetgerechte Beendigung aller Arbeitsverhältnisse.
- Übernahme der Geschäftsführung nach Abschied des bisherigen Geschäftsführers.
- Überzeugung des italienischen Gesellschafters von den Vorteilen eines Reverse Mergers mit einer anderen deutschen Konzerntochter zur Erhaltung der steuerlichen Nutzung vorhandener 8-stelliger Verlustvorträge sowie zur Vermeidung der steuerlichen Risiken aus dem Verzicht auf ein 7-stelliges Gesellschafterdarlehen anstelle einer Liquidation.
- Herbeiführung der notwendigen Beschlüsse des italienischen Gesellschafters so-wie deren Eintragung ins Handelsregister innerhalb eines Monats nach Betriebseinstellung und noch innerhalb der 8 Monatsfrist nach Bilanzstichtag in Abstimmung mit dem Geschäftsführer der verschmolzenen Schwestergesellschaft und Übergabe der Geschäftsführung an diesen.
Vollständige Betriebsschließung vor Zeitplan und innerhalb Budget realisiert, 8-stellige Verlustvorträge zur künftigen Minderung von Ertragssteuern erhalten, steuerliche Risiken aus einem bis dato uneinbringlichem mittleren 7-stelligen Gesellschafterdarlehen vermieden und dessen künftigen Retransfer aus Cash Flow ermöglicht.
Ihre Ansprechpartner
Trotz planmäßig verlaufendem Restrukturierungsprozess wollen die beteiligten Banken ihr Kreditengagement beenden. Das Unternehmen ist gezwungen, Insolvenzantrag zu stellen. In der Folge ist davon die gesamte Gruppe inkl. der Auslandstöchter betroffen.
Die Insolvenzverwaltung benötigt schnellstmöglich professionelle Unterstützung in einer komplexen und zeitkritischen Situation und beauftragt den MSP-Manager, im Insolvenzteam in unterschiedlichsten Bereichen und Funktionen mitzuarbeiten:
- Verhandlung mit Gläubigern (Lieferanten und Banken).
- Verhandlung mit Investoren.
- Verwertung wesentlicher Assets wie Beteiligungen, Grundstücke und Marken.
- Abwicklung und Liquidation diverser Konzerngesellschaften.
- Optimierung des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses, zunächst im Rahmen der Fortführung des Betriebs durch die Insolvenzverwaltung, später im Rahmen der Abwicklung.
Nachdem es zu keiner übertragenden Sanierung und damit Fortführung durch einen neuen Eigentümer kommt, unterstützen wir die Arbeit der Insolvenzverwaltung bis zum Abschluss des Verfahrens. Die Masse liegt deutlich über den Erwartungen der Insolvenzverwaltung.
Ihre Ansprechpartner
Der Insolvenzverwalter möchte das Insolvenzverfahren mit Blick auf die Optimierung der Masse durch einen erfahrenen Branchenspezialisten begleiten lassen.
Der MSP-Manager mit einschlägiger Erfahrung in der Textilbranche kann den Insolvenzverwalter wirkungsvoll in der kritischen Phase des Abwicklungsprozesses unterstützen:
- Operative Führung und Liquidation des Unternehmens in der Insolvenz.
- Erfolgreicher Verkauf des Markennamens an ein Unternehmen der Branche, das auch Mitarbeiter/innen des insolventen Unternehmens übernimmt.
DOB-Kollektionen des insolventen Unternehmens werden heute erfolgreich von einem anderen Unternehmen der Branche vermarktet. Die erzielte Masse im Insolvenzverfahren liegt deutlich über den Erwartungen des Insolvenzverwalters.
Ihre Ansprechpartner
Die 2006 von der amerikanischen Muttergesellschaft (Private Equity-finanziert) übernommene Tochter in Deutschland wird mit Blick auf erfolgskritische Kerngeschäftsprozesse nicht erfolgreich in den Konzern integriert. Ein sehr starkes Saisongeschäft, jeweils zum Jahresende, muss operativ abgesichert werden. Das Unternehmen soll auf die nachhaltige Ertragswende vorbereitet werden.
Als Geschäftsführer/Country Manager der Gesellschaft realisiert der MSP Manager folgende Ergebnisse:
- Absicherung des erfolgskritischen Herbstgeschäfts aus operativer Sicht.
- Definition und Umsetzung wichtiger Sanierungsmaßnahmen in den Bereichen Personal (insbesondere saisonale Rekrutierungsprozesse) und Optimierung operativer Kundendienstleistungsprozesse.
- Sicherung und Ausbau des Großkundengeschäfts.
- Steuerung und Führung der Niederlassungen.
- Umfassende Personalerneuerungsmaßnahmen.
- Wesentliche Beteiligung an der Rekrutierung des GF-Nachfolgers.
Nach zwei intensiven Hochsaisonphasen jeweils in Q4 wird der Staffelstab erfolgreich an ein neues Management-Team und einen neuen GF übergeben.
Ihre Ansprechpartner
Nach mehreren verlustreichen Jahren und gescheiterten Versuchen, das Unternehmen nachhaltig aufzustellen, erfolgt ein Eigentümer- und Strategiewechsel.
Reorganisation und Restrukturierung:
- Akquise von Mezzanine-Kapital zur Refinanzierung bestehender Kredite.
- Erweiterung der Wertschöpfung um 10% durch die Übernahme der Montage eines Kunden.
- Vertiefung der Wertschöpfung um 30% durch Insourcing der Oberflächenbehandlung von einem Dienstleister.
- Akquise neuer Kunden und Verbreiterung des Angebots in angrenzende Produktfelder und Industrien.
- Aufbau von Servicegeschäft von 0% auf 10% vom Umsatz.
- Reorganisation und Entwicklung eines Management Teams, Einführung von Reporting und Incentive Prozessen und Strukturen, Einführung eines rigiden Claim Managements.
Umsatzwachstum von 50% innerhalb von 18 Monaten, Erhöhung Ergebnis vor Steuern von minus 5% auf 10% vom Umsatz.
Ihre Ansprechpartner
Ein schlecht geführtes Outsourcingmandat entwickelt sich zu einer potentiell existenziellen Krise für das Unternehmen.
Krisenmanagement in Logistikoutsourcingmandat mit größtem Kunden (~30% vom Umsatz):
- Verhandlung und Abschluss Vergleich über Anlaufphase des Outsourcings.
- Neuverhandlung Vertrag und Leistungsumfang.
- Einführung von Reklamationswesen, Kennzahlen, prozessorientierter Organisation und Leistungserbringung.
- Intensives Cash Management.
Abwendung von existenzgefährdendem Claim, Reduktion Personal um ~30% bei gleichbleibendem Umsatz, Verbesserung Cash Flow/Reduktion Forderungen um siebenstelligen Betrag innerhalb von drei Monaten, Reduktion Reklamationen um ~95%, Schaffung einer Basis für nachhaltige Zusammenarbeit.
Ihre Ansprechpartner
Ein mittelständisches Unternehmen der Lebensmittelindustrie ist aufgrund anhaltend hoher Rohstoffpreise bei gleichzeitig hohem Preisdruck des Lebensmitteleinzelhandels gezwungen, seine Strukturen zukunftsfähig aufzustellen. Gleichzeitig sind die Ergebnisse eines Sanierungsgutachten nach IDW S6 umzusetzen, um die weitere Finanzierung durch ein Bankenkonsortium sicherzustellen.
Im Auftrag der Geschäftsführung unterstützt ein MSP-Manager den Restrukturierungsprozess als Projektcontroller und Berater. Ausgehend von einer Validierung der angestrebten Ergebnisziele und einer darauf aufbauenden Umsetzungsplanung wird der Projektfortschritt überwacht und über ihn regelmäßig berichtet. Weiterhin übernimmt der MSP-Manager die Verantwortung für einzelne Teilprojekte, wie z.B. die Verhandlung kollektiver Vereinbarungen auf betrieblicher und tariflicher Ebene, oder auch Prozessanalysen.
Die wirtschaftliche Situation des Unternehmens verbessert sich spürbar. Im Ergebnis erklären die finanzierenden Banken nach gut der Hälfte der vorgesehenen Zeit die Sanierung als erfolgreich beendet.
Ihre Ansprechpartner
Fehlende Auslastung bei einer zu hohen Kostenbasis führt zur Insolvenz. Zum Erhalt der Arbeitsplätze in der strukturschwachen Region sucht der Insolvenzverwalter nach Investoren.
Gründung eines Joint Ventures mit schottischem Energieversorger, einer Einrichtung der öffentlichen Hand und einem auf Sondersituationen ausgerichteten Private Equity Haus zur Übernahme der Assets und Mitarbeiter im Rahmen einer übertragenden Sanierung.
Reorganisation und Personalabbau auf Break-Even-Level und Erhöhung der Produktivität.
Neustart der Produktion und Aufbau einer Auftragspipeline für 12+ Monate mit Volumen von 10 mGBP in erstem Jahr.
Rückgewinnung des Vertrauens der Kunden, Entwicklung eines nachhaltigen und stabilen Geschäfts, Sicherung eines Großteils der Arbeitsplätze.
Ihre Ansprechpartner
Das Unternehmen verfügt über ein ERP-System, das nicht durchgängig für alle Unternehmensprozesse genutzt wird. Stücklisten sind nicht vorhanden, die Lagerbestandsführung ist unzureichend. Weder Menge noch Wert des auf Lager liegenden Materials bzw. der unfertigen Produkte sind bekannt.
MSP-Fachexperte übernimmt Projekt „Prozessoptimierung Warenwirtschaft“ und erreicht über die Projektlaufzeit folgende Ergebnisse:
- Einführung eines digitalen Lager- und Kommissionierscheinprozesses. Ort, Menge und Wert der Lagerbestände sind jetzt bekannt.
- Erarbeitung von passenden Stücklisten, auf deren Grundlage im ERP-System neuerdings der Einkaufprozess, die Arbeitsvorbereitung sowie die Vor- und Nachkalkulation abgebildet werden können.
Nach Abschluss des Engagements des MSP-Experten verfügt das Unternehmen Transparenz über die Lagerbestände im In-und Ausland. Zudem wird über neue Prozesse in verschiedenen Bereichen des Unternehmens die Bearbeitungszeit zwischen ca. 20-40% verkürzt.
Ihre Ansprechpartner
Zunehmender Wettbewerbs- und Ergebnisdruck, sowie historisch gewachsenen Unternehmensstrukturen erhöhen den Druck, eine umfassende Transformation und einen Wandel im Geschäftsmodell durchzuführen.
Hierbei soll einerseits der Anteil des niedrigmargigen Projektgeschäfts (Anlagenbau) verringert und der Anteil des hochmarigen Produktgeschäfts erhöht werden und andererseits die Werschöpfungsstruktur durch ein Outsourcing von Logistik und Montage fundamental verändert werden.
MSP wird vom CEO mandatiert, einen führungsstarken Bereichsleiter, der aus der Linienorganisation die notwendigen Veränderungen treibt, zu stellen.
- Aufbau eines vertrieblichen und technischen Produktmanagements „from scratch“.
- Definition von Fokusprodukten, Unterstützung des Vertriebs und rigorose Bereinigung des Portfolios.
- Outsourcing von Logistik und Fertigung an externe Partner mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit, Lieferperformance und Qualität zu erhöhen und die direkten Produkt- und Logistikosten zu senken.
- Redesign der Prozesse und der Organisation hinsichtlich Vertrieb und Standardproduktentwicklung, Bestellabwicklung, Einkauf, Logistik, Projekt- und Claimmanagement begleitet durch intensives Change Management.
- Verhandlungsführung und Abschluss des Kaufs der Wassertechniksparte eines kleineren Wettbewerbers aus der Insolvenzverwaltung.
Deutliches Wachstum bei Auftragseingang und Umsatz im Produktgeschäft innerhalb von weniger als zwölf Monaten, signifikante Verbesserung der Rohmarge bei einzelnen Produktgruppen, Senkung der Strukturkosten im siebenstelligen Bereich durch Outsourcing der Logistik und Montage.
Ihre Ansprechpartner
Das Unternehmen hat kurzfristig eine Führungsvakanz im Supply Chain Management zu besetzen. Gefordert sind Führungskompetenz, exzellentes Prozess- und Branchen-Know-how sowie konkrete Erfahrung im Change Management erfolgskritischer Abläufe, um die massiven Umstrukturierungen und die damit verbundenen Ziele sicherzustellen.
MSP Manager mit einschlägiger Branchenerfahrung übernimmt die Verantwortung als Leiter SCM.
In direkter Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung treibt er den Umstrukturierungsprozess des Unternehmens im Bereich der Lieferkette voran:
- Umstellung der Supply Chain vom reinen Produktionsunternehmen hin zu einem vertikalen Anbieter mit entsprechendem weltweitem Sourcing auch im Vollzukauf.
- Umstellung der weltweiten Warenauslieferung von einem reinen Hängeversender hin zu einem Versender mit einem Liegewarenanteil von nahezu 50%.
- Anpassung der internen Strukturen und Kosten im Umfeld dieser Veränderungen, auch durch Outsourcing kritischer Funktionsbereiche an leistungsstarke Partner (z.B. Stoffbeschau; internationale Qualitätssicherung im Vollzukauf; Lagerung, Kommissionierung und Auslieferung der kompletten Liegeware).
- Konzeption, Projektleitung und Einführung eines E-Commerce Shops. Verantwortlich für Auswahl und Steuerung der externen Partner (Werbeagentur/Fulfillment-Dienstleisters) inkl. der kompletten Vertragsgestaltungen.
Nach Abschluss aller relevanten Projekte und Aufbau einer operativen Führung erfolgte die Übergabe der Verantwortung direkt an die Geschäftsleitung.
Ihre Ansprechpartner
Das Unternehmen möchte eine nachhaltige Verbesserung bei der Bewirtschaftung seiner Einzelhandelsflächen erzielen. Zentrale Zielsetzung dabei: Mehr Konsumentenorientierung bei optimierten Beständen.
Als umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter übernimmt der MSP Manager die Zusammenstellung und die Führung des Projektteams mit folgenden Schwerpunkten:
- Einführung einer Category-Management-Organisation (Abläufe, Aufbauorganisation).
- Konzeption einer neuen Bewirtschaftungsmechanik basierend auf Flächenplanung- und bewirtschaftung.
- IT-seitige Umsetzung und dabei Ablösung der herkömmlichen Warengruppenplanung durch die neuen Flächenplanungs- und Bewirtschaftungsprozesse (inkl. Open-to-buy Prozess). Aufbau und Einführung von integriertem Planungs- und Steuerungstool zur Flächenbewirtschaftung.
- Reorganisation: Überführung der Einkaufsorganisation in eine Category Management Organisation über professionelles Change Management.
Nach 12 Monaten kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden. Die neuen Prozesse werden von der Organisation nachhaltig gelebt. In der Folge können die Lagerumschläge bei geringeren Warenbeständen erhöht werden.
Ihre Ansprechpartner
Unternehmen geprägt durch starkes Wachstum aber wenig Effizienz. Durch die Änderung der Fahrzeugarchitektur ergab sich ein Wechsel des Produktportfolios. Änderung des Know Hows und der Strukturen waren notwendig.
MSP Fachexperte übernimmt die Verantwortung für die operative Führung und strategische Neuausrichtung:
- Personalentwicklung, Know-how-Transfer.
- Prozessoptimierungen (insbesondere Projektmanagement / PEP).
- Einführung von CAPEX Control.
- Einführung von LEAN in den Bereichen Engineering und Operations.
- Optimierung Produktallokation (global Footprint).
- Coaching des Managements.
- Konsolidierung der Maschinenbaubereiche des Konzerns.
Nach Abschluss des Engagements konnte auf neue effiziente Strukturen aufgebaut und die Stelle neu besetzt werden.
Ihre Ansprechpartner
Unternehmen geprägt durch starkes Wachstum aber wenig Effizienz. Durch die Änderung der Fahrzeugarchitektur ergab sich ein Wechsel des Produktportfolios. Änderung des Know Hows und der Strukturen waren notwendig.
MSP Fachexperte übernimmt die Verantwortung für die operative Führung und strategische Neuausrichtung:
- Personalentwicklung, Know-how-Transfer.
- Prozessoptimierungen (insbesondereProjektmanagement / PEP).
- Einführung von CAPEX Control.
- Einführung von LEAN in den Bereichen Engineering und Operations.
- Optimierung Produktallokation (global Footprint).
- Coaching des Managements.
- Konsolidierung der Maschinenbaubereiche des Konzerns.
Nach Abschluss des Engagements konnte auf neue effiziente Strukturen aufgebaut und die Stelle neu besetzt werden.
Ihre Ansprechpartner
Unternehmen kämpft mit Terminverzögerungen auf / mit der Montage / Inbetriebnahme sowie mit Qualitätsdefiziten in der eigenen Konstruktion und bei einigen Lieferanten. Die Projektplanungen sind mangelhaft.
MSP Fachexperte übernimmt die Verantwortung für die entsprechende Prozessoptimierung:
- Detaillierte Analyse der Ausgangssituation – Probleme, Ursachen, Lösungen.
- Projekt- und Maßnahmenstrukturierung, Zeitplanung und Controlling-Mechanismen.
- Zusammenstellung und Steuerung des Projektteams.
Nach Abschluss des Engagements des MSP Experten können die Durchlaufzeiten im Bereich der Montage / Inbetriebnahme um >25% reduziert werden. Das Qualitätsniveau im Zuliefererbereich verbessert sich über eine viel engere Projektzusammenarbeit nachhaltig.
Ihre Ansprechpartner
Die Produktentwicklung des Unternehmens dauert zu lange. Dadurch massive Verzögerungen beim Entwicklungsabschluss und damit auch bei der Markteinführung.
MSP Fachexperte übernimmt das Projekt «Prozessoptimierung Produktentwicklung» und erreicht über die Projektlaufzeit folgende Ergebnisse:
- Neustrukturierung der Ablauf- und Aufbauorganisation im Bereich Produktentwicklung: Projektorganisationsansatz.
- Konzeption und Einführung einer controllingfähigen F&E-Projektzeitplanung.
- Erfolgreiche Durchführung von zwei Pilotentwicklungsprojekten mit verkürzten Durchlaufzeiten.
Nach Abschluss des Engagements des MSP Experten werden über die neue Ablauf- und Aufbauorganisation die Durchlaufzeiten im Entwicklungsbereich um ~30% verkürzt.
Ihre Ansprechpartner
Das Unternehmen befindet sich nach einer starken Expansionsphase in der Phase der Konsolidierung seiner Kernprozesse im Bereich Operations/Supply Chain.
MSP Manager übernehmen Umsetzungsverantwortung in den Fachbereichen Produktionsleitung, Individualfertigung, Einkauf und IT.
Sie berichten dabei an den Vorstand Operations/Supply Chain und unterstützen diesen Bereich mit einschlägiger Funktions- und Management-Expertise.
Zusätzlich steuern drei MSP Projektmanager erfolgskritische, internationale Projekte in den Bereichen Neuprodukteinführung, Entwicklung und Evaluation eines neuen Produktionsstandortes.
Deutliche Prozessoptimierungen in den genannten Funktionsbereichen, 3 Interim Manager der MSP werden in Festanstellung übernommen.
Ihre Ansprechpartner
Infolge steigender Importpreise bei fortwährendem Preisdruck von Kunden, insbesondere der Discount-Händler, ist die Unternehmensgruppe gezwungen, ihre Strukturen und Prozesse zukunftsfähig aufzustellen. Dazu sind die Ergebnisse eines Sanierungsgutachten nach IDW S6 umzusetzen und die Zahlungsfähigkeit sicher zu stellen, um die weitere Finanzierung durch ein Bankenkonsortium sowie einen Factoringfinanzierer aufrecht zu erhalten.
- Tägliche Überprüfung und Dokumentation des aktuellen Finanzstatus auf Zahlungsfähigkeit,
- Revolvierende Fortschreibung des 13-Wochen Finanzplans.
- Analyse von Finanz-Plan/Ist-Abweichungen mit entsprechender Adjustierung von Finanzplanprämissen.
- Generierung von Liquidität aus überfälligen Forderungen im mittleren 7-stelligen Volumen durch Anleitung des FiBu-Teams zur debitorengerechten Aufbereitung solcher ausstehenden Forderungen und Intensivierung der Kommunikation mit den betroffenen Debitoren anhand geeigneter Dokumentationen.
- Optimierung von Devisentermingeschäften zur Erfüllung von Verbindlichkeiten ggü. asiatischen Lieferanten.
- Erfüllung diverser Berichtspflichten ggü. Kreditgebern, Factoringgesellschaften sowie Versicherungen.
- Vorbereitung jederzeit abrufbarer aktueller Gläubigerverzeichnisse für alle Unternehmen der Firmengruppe.
Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit, Übergabe der wesentlichen Aufgaben an neuen kfm. Geschäftsführer nach Rückkauf der Geschäftsanteile vom Finanzinvestor durch Gründungsgesellschafter und Ablösung der Bankenfinanzierung.
Ihre Ansprechpartner
Im Rahmen unserer Projektarbeiten stellen wir regelmäßig fest, dass aufgrund mangelhafter Zahlentransparenz (Bereichsergebnisse, Deckungsbeiträge einzelner Kostenträger, etc.) Schwachstellen nur ungenügend identifiziert werden können und im Ergebnis notwendige Veränderungen nicht eingeleitet werden.
Die MSP-Controlling-Experten implementieren in sehr kurzer Zeit eine belastbare, entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung:
- Entwicklung eines auf das Unternehmen zugeschnittenen Kostenstellenplanes.
- Durchführung der Kostenartenrechnung und der Betriebsergebnisrechnung.
- Ermittlung von Rentabilitäts-, Produktivitäts,- Liquiditäts- und Wertschöpfungskennzahlen.
- Durchführung Kostenstrukturanalyse und Kostenbeurteilung.
- Kostenspaltung in fixe und variable Bestandteile, Einzel- und Gemeinkosten.
- Durchführung Kostenstellenrechnung (Verantwortungsbereiche, Funktionen, Prozesse).
- Durchführung Kostenträgerrechnung zur Beurteilung von Produkten, Sparten, Kunden oder Gebieten.
- Sicherstellung der Implementierung der Kosten- und Leistungsrechnung in den vorhandenen Buha- und Finanzsystemen.
Über unsere Beratung wird eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung mit allen Bestandteilen (Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung) sowie ein darauf aufbauendes Berichtswesen und Kennzahlensystem eingeführt, als Basis für fundierte Management-Entscheidungen.
Ihre Ansprechpartner
Dynamik beim Wettbewerb und sich ändernde Anforderungen seitens der Kunden führen zu umfassendem Transformationsbedarf bei Geschäftsmodell und Organisation.
- Coaching der Eigentümer zu strategischer Geschäfts-, Organisations- und Personalentwicklung.
- Umbau der Organisation entlang strategischer Geschäftseinheiten, sowie Rekrutierung und Einarbeitung des neuen Management Teams.
- Begleitung/Monitoring von Kostensenkungsmaßnahmen (u.a. Personalabbau um ~25% und Schließung der Produktion von Packmitteln und Verlagerung nach Osteuropa).
Das Unternehmen ist schlank, nachhaltig und zukunftsfähig aufgestellt. Die Maßnahmen sind in der GuV sichtbar.
Ihre Ansprechpartner
Der Konzern hatte seine Entwicklungsstrategie mit breiter Beteiligung aller Verantwortlichen für die nächsten 5 Jahre formuliert, darin auch Umsatz- und Ertragsziele für jedes Jahr festgelegt. Die operative Unternehmensplanung zeigte signifikante Unterschreitungen dieser strategischen Zielwerte schon im ersten Planjahr und dokumentierte damit insbesondere die Umsetzungsschwierigkeiten innerhalb einer Schlüsselgesellschaft.
Bestandsaufnahme der Strategieumsetzung.
Analyse verschiedener Optionen zur Strategieumsetzung.
Entwicklung eines optimalen Konzepts zur Strategieumsetzung.
Als relevantes Defizit der Strategieumsetzung wurden in strukturierten, vertraulichen Einzelinterviews mit den maßgeblichen Führungskräften die überholte Organisationsstruktur herausgearbeitet. In interaktiven Workshops mit dem erweiterten Führungskreis wurde der dringende Veränderungsbedarf jedem Teilnehmer intensiv vermittelt und verschiedene Optionen zur Strategieumsetzung kontrovers diskutiert. In einer Konfrontationssitzung mit dem engsten Führungskreis wurden bisher verschwiegene persönliche Vorbehalte schonungslos untereinander ausgesprochen und ein robusteres gegenseitiges Verständnis hergestellt. Auf dieser Grundlage wurde anschließend in dynamischer Gruppenarbeit ein völlig neues, neues wesentlich agileres Organisationskonzept ohne Rücksicht auf Eigeninteressen entwickelt, dem ad hoc alle beteiligten Führungskräften einvernehmlich zustimmten.
Ihre Ansprechpartner
Ambitionierte Ziele, die Kosten der Energieerzeugung durch erneuerbare Energien zu senken, führen zu einem Paradigmenwechsel im Produktdesign. Das Unternehmen entwickelt in der Folge neuartige getriebelose Turbinen. Zu Beginn des Programms existieren Konzepte, Kalkulationen, Zeichnungen, aber noch keine Lieferkette und keine Fertigungsorganisation.
- Koordinierung der Produktentwicklung/des Engineering mit der Supply Chain Organisation und dem Vertrieb.
- Aufbau einer Lieferkette inkl. Qualifizierung und „Hochfahren“ neuer und bestehender Lieferanten.
- Einkauf von Komponenten für Prototypen.
- Verhandlung Rahmenverträge für Serienproduktion mit Schlüssellieferanten.
- Entwicklung Fertigungskonzept, Definition Wertschöpfungstiefe und Investitionsplanung.
- Aufbau einer umfassenden Programmorganisation und schrittweise Überführung in die Linie inkl. Entwicklung und Coaching der jeweiligen Führungskräfte.
On-time und on-quality Lieferung und Installation der Prototypen des neuen Produkts, Aufbau einer effektiven neuen Linienorganisation v.a. in der Supply Chain Organisation mit mehr als hundert Mitarbeitern, unterschriebene Rahmenverträge mit 30-50% geringeren Stückkosten ggü. Business Case, skalierbares Fertigungskonzept mit ggü. Business Case deutlich reduzierten Investitionen.
Ihre Ansprechpartner
Ein Projektteam aus externen Beratern und Spezialisten, sowie internen Mitarbeitern sucht nach Wachstumschancen im deutschen Heizölmarkt. Wettbewerber integrieren Heizölhändler durch aggressive Akquisitionen, um sich Vertriebskanäle in einem insgesamt schrumpfenden Markt zu sichern. Das Senior Management des Kunden ist nicht überzeugt von den bislang durch das Projektteam entwickelten Produktideen, hält entsprechende Investitionen zurück und sucht ein externes Coaching.
- Technische und kommerzielle Bewertung von Produktideen.
- Bewertung der eigenen Wachstumsstrategie und der der Wettbewerber.
- Abgleich der notwendigen mit den tatsächlichen Kompetenzen sowohl externer Entwicklungspartner, als auch eigener Mitarbeiter.
- Szenarioanalyse und Modifikation des Business Case.
- Intensives Coaching und Sparring mit sowohl den Projektmitarbeitern, als auch dem Senior Management.
Einstellung laufender und geplanter Produktentwicklungsprojekte wegen mangelnder Erfolgswahrscheinlichkeit.
Ihre Ansprechpartner
Das Unternehmen möchte eine nachhaltige Verbesserung bei der Bewirtschaftung seiner Einzelhandelsflächen erzielen. Zentrale Zielsetzung dabei: Mehr Konsumentenorientierung bei optimierten Beständen.
Als umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter übernimmt der MSP Manager die Zusammenstellung und die Führung des Projektteams mit folgenden Schwerpunkten:
- Einführung einer Category-Management-Organisation (Abläufe, Aufbauorganisation).
- Konzeption einer neuen Bewirtschaftungsmechanik basierend auf Flächenplanung- und bewirtschaftung.
- IT-seitige Umsetzung und dabei Ablösung der herkömmlichen Warengruppenplanung durch die neuen Flächenplanungs- und Bewirtschaftungsprozesse (inkl. Open-to-buy Prozess). Aufbau und Einführung von integriertem Planungs- und Steuerungstool zur Flächenbewirtschaftung.
- Reorganisation: Überführung der Einkaufsorganisation in eine Category Management Organisation über professionelles Change Management.
Nach 12 Monaten kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden. Die neuen Prozesse werden von der Organisation nachhaltig gelebt. In der Folge können die Lagerumschläge bei geringeren Warenbeständen erhöht werden.
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Starkes Wachstum und zunehmende Komplexität insbesondere in der Logistik gefährden die Profitabilität des Unternehmens. Der CEO wünscht sich Unterstützung seines Senior Managements und eine Neu-Strukturierung bereits laufender Programme und Initiativen.
Cross-funktionale Koordinierung und Coaching von umfassendem Transport- und Logistikprogramm mit den Zielen besserer Komplexitätskontrolle und Kostensenkung.
Analyse und Bewertung eines CapEx Reduzierungsprogramms mit Blick auf kreditvertragliche Bestimmungen.
Aufgaben, Zielsetzung und Schwerpunkte der beteiligten Führungskräfte sind klar und untereinander abgestimmt, messbare Meilensteine sind definiert, quantifizierbare Ergebnisse werden nachgehalten. Gesellschafter, CEO und Management Team arbeiten nach gemeinsam entwickelter Agenda.
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Der Standort steht bzgl. Prozessmerkmalen (Qualität, Sicherheit, Laufzeiten) relativ zu vergleichbaren deutschen Werken herausragend da (obere 2% Spitzengruppe), relativ zu den japanischen Werken des Mutterkonzerns allerdings im unteren Drittel. Das Projekt soll dies ändern.
In der Analyse zeigt sich, dass zum einen auftretende Prozessabweichungen ganz überwiegend in unachtsamem oder nicht klar orientiertem Arbeitsverhalten begründet liegen, und dieses wiederum nicht durch wirksame Führung entsprechend orientiert wird. Zum anderen herrscht in der Führungsmatrix (fachliche vs. disziplinarische Führung) eine gewisse Unklarheit, wer welche Führungsverantwortung und -aufgaben hat, wie Führung über die verschiedenen Achsen und Ebenen der Matrix abgestimmt wird, und welche gemeinsamen Vorgehensweisen zielführend sind. Außerdem ist auf Leitungsebene ungeklärt, wie mit solchen übergreifenden ‚kulturellen‘ Themen verfahren wird. In allen diesen Punkten werden dysfunktionale alte Kulturmuster identifiziert, zielführende neue Muster entwickelt und als neue Normalität sukzessive gelebt, der Stand des Fortschritts systematisch reflektiert und die nötigen Klärungen auf allen Ebenen (individuell-persönliche Mindsets und Handlungsmuster; kooperative Aushandlungen und Klärungen; Einführungen und Anpassungen von Prozessen und organisatorischen Instrumenten und Routinen) umgesetzt und in ihrer Nachhaltigkeit gesichert.
Das Werk schließt bezüglich der Prozessmerkmale an die japanischen Standorte an und avanciert zum Spitzenreiter innerhalb der Gruppe der EMEA-Standorte. Die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation steigt auf MA-Ebene, die Führungsmannschaft erlebt sich als deutlich handlungsfähiger und entlastet. Im Projektverlauf ersichtlich werdende Themen wie die Gestaltung von Kommunikationsroutinen und eine zukunftssichernde Systematik von Qualifizierung und Wissensmanagement werden ebenfalls bearbeitet und gelöst.
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Das Unfall- und Verletzungsgeschehen im Werk liegt im schlechtesten Dezil vergleichbarer Werke. Die direkten und indirekten finanziellen Kosten des Unfallgeschehens (BG-Umlage bis Produktionsunterbrechungen) liegen auf gleicher Höhe wie das am Standort jährlich erwirtschaftete Ergebnis.
Im Zentrum der externen Begleitung steht die intensive Begleitung und Unterstützung der Führungskräfte aller Ebenen vor Ort (Schichtleiter bis Standortleitung) – von themenspezifischem Training und Qualifizierung über ebenenübergreifende Förderung von Kooperation und Teambuilding bis zur generellen Unterstützung und Supervision bezüglich Führungstätigkeit und -wirksamkeit. Prozesse und Instrumente werden rejustiert (Herstellung von Transparenz über exaktere und aussagekräftigere KPI’s; Besprechungsroutinen; Begehungen; Sicherung von Vor-Ort-Präsenz; Neugestaltung von operativen Prozessen), die MA werden in Großgruppenprozessen in die Veränderung einbezogen, die Zusammenarbeit von Führungslinie und Stabsfunktionen (HR, ASi, …) neu aufgestellt – der Standort durchläuft einen werksumfassenden Veränderungsprozess, in dem über die Präventionsthematik hinausgehend Führung und Kooperation neu ausgerichtet werden.
Die Unfallhäufigkeit sinkt innerhalb von zwei Jahren auf 40% der Vorjahresdurchschnitte, die (finanziell wie menschlich relevantere) Unfallschwere auf 25%. Diese drastische Verbesserung beider Werte erweist sich auch in den Folgejahren als nachhaltig. Die Kosten der externen Begleitung amortisieren sich finanziell alljährlich 10-fach. Zusätzlich lassen sich signifikante Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Termintreue, Produktivität, MA-Bindung wahrnehmen.
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Die Unternehmensleitung erlebt die eigene Organisation als ‚träge‘ in strategieänderungsbedingt angegangenen Wandlungsprozessen und ahnt grundsätzliche, tief gehende Ursachen hierfür.
Das Unternehmen wird vom Projektteam (Externer, operativer GF, HR, Produktentwicklung) tiefgehend durchleuchtet und neu aufgestellt. Teamstrukturen werden neu zurechtgeschnitten, mittlere Führungspositionen z.T. neu besetzt und z.T. in intensivem individuellem Coaching und gemeinsamen Workshops neu ausgerichtet und qualifiziert. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sowie Umsetzungsstrategien auf allen Führungspositionen und für alle Stabsstellen werden (neu) definiert. Die Prozesslandschaft einschließlich Führungs-, Abstimmungs- und Unterstützungsprozessen wird neu aufgestellt. Die veränderte Strategie wird implementiert. Klärungen unter den geschäftsführenden Familienmitgliedern und Nichtfamilienmitgliedern entlasten von unnötigen Friktionen. Alle Maßnahmen werden durchgängig von Konzeption über Umsetzung bis zur Verstetigung begleitet.
Die Funktionalität des Unternehmens steigert sich deutlich, was sich ebenso in Produktivitätseffizienzen und -zuverlässigkeiten wie in der Fähigkeit mit Veränderungen und kritischen Ereignissen umzugehen zeigt: so wird der unerwartete dauerhafte krankheitsbedingte Ausfall zweier Schlüsselpersonen ebenso zügig verkraftet wie Veränderungen in der Schlüsselkundenstruktur und damit einhergehende Produkt- und Produktionsanforderungen – Herausforderungen, die vor Projektbeginn als ‚unbewältigbar‘ galten. Zusätzlich zur angestrebten strategischen Neuausrichtung wird eine ‚Befähigung der Organisation‘ im Sinne eines ‚higher level‘-Lernens erreicht: strategische Anpassungen in den Folgejahren gelingen zügig und effizient.
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Zwei Agenturgruppen (mit Partnerstruktur und gemeinsamem übergeordneten Anteilseigner) mit komplementären Produkten wollen entsprechend der wahrgenommenen veränderten Marktnachfrage ein integriertes, gemeinsames Produkt anbieten und hierfür fusionieren (rechtlich, Aufbaustruktur, Produktionsprozess/ Ablaufstruktur, technologische Infrastruktur, Führung / Leitung).
Im Zuge der Fusion sollen auch Synergien über ‚Shared Services‘ abgeschöpft und – ein seit Jahren aufgeschobenes Thema – die (von ‚Wildwuchs‘, Nichtstandardisierung, Effizienz- und Skalierbarkeitsproblemen geprägte) Prozessexzellenz verbessert werden. Die Fusion ist dahingehend kulturell herausfordernd, als dass die fusionierenden Unternehmen sich bislang in kompetitivem Verhältnis verstanden (u.a. in der Personalanwerbung) und sich über z.T. diametral kontroverse Unternehmens- und Führungsphilosophien definiert hatten. Zudem werden Transformation/ Veränderung ebenso wie Prozesse z.T. nicht als Gegenstand der Führungstätigkeit verstanden.
Die Führungsmannschaft wird sukzessive zu einem neuen Verständnis ihrer Rolle hingeführt. Eine gemeinsam Identität und kompatible Vorgehensweisen in Führung und Kooperation werden gefunden bzw. entwickelt. Die Organisationsstruktur, Prozesslandschaft und Rollendefinitionen werden überarbeitet, die personellen Besetzungen der Positionen ausgehandelt. Eine interne Abteilung für Prozessbetreuung & -exzellenz wird aufgebaut und ihre Kooperation mit der Gesamtorganisation sichergestellt. Der komplette Veränderungsprozesses wird strukturiert und sequenziert und die Aktivitäten in den einzelnen Agenturen koordiniert.
Die fusionierte Agentur ist leistungsfähig und am Markt erfolgreich. Sie produziert funktional, skalierbar und effizient neue Produkte und kann neue Geschäftspotenziale ausschöpfen, mit signifikanten Ergebnissen bzgl. Kundenakquise und Umsatz.
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Die Vertriebsleistung bewegt sich seit Jahren stabil unter den Erwartungen, die Produktpotenziale werden nicht ausgeschöpft. Schwierigkeiten beim Versuch, neue Mitarbeiter in die global agierende Vertriebsabteilung (25 Bestands-MA in unterschiedlichen Rollen) einzuarbeiten, offenbaren ‚gewachsene‘, oft intransparente und kaum nachvollziehbare Strukturen und Prozesse, ein ‚administratives‘ Mindset und ausbleibende Innovation, festgefahrene Konflikte in der Abteilung und übergroße Distanz zu Produktion und Entwicklung. Als spezielle Herausforderung erweist sich die Komplexität des nichtstandardisierten Produktes (kundenspezifische Lösungen), die bei allen vertrieblichen Tätigkeiten Abstimmungen über eine größere Zahl von Personen mit spezialisierten Expertisen erfordert.
Die Vertriebsabteilung wird strukturell, prozessual, kulturell, z.T. personell neu aufgestellt. Rollenprofile, Leistungskriterien, -messung und Zuständigkeiten werden geschärft und neu zugeschnitten. Kommunikationsroutinen werden – auch inhaltlich-thematisch – neu aufgesetzt. Ein neuer Abteilungsleiter wird eingesetzt und anfänglich massive Kooperationsprobleme mit dem Team ebenso wie Friktionen innerhalb des Teams überwunden; bis in die Vorstandsetage reichende ‚protegierende‘ alte Netzwerke werden thematisiert und in ihren Auswirkungen korrigiert. Synergien zusammenlegbarer Tätigkeiten (‚Flurbereinigung‘) werden gehoben und standardisierbare Prozesse effizient gestaltet. Das Business Development wird mit personellen Neubesetzungen unterstützt. Die Schnittstellen und die Kooperation mit Produktion und Entwicklung werden neu aufgesetzt.
Nach anfänglich z.T. heftigen persönlichen Eruptionen findet die Vertriebsabteilung sukzessive zu einer leistungs- und entwicklungsorientierten, kooperativen neuen Normalität. Die Entwicklung / Adaption von Produkten entsprechend Kundenbedarfen gestaltet sich zügiger und dynamischer, die Vertriebsleistung pendelt sich im Erwartungsbereich ein.
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In den deutschen Standorten sind Abwanderungen (per Kündigung / Unternehmenswechsel) und gehäuftes krankheitsbedingtes Ausscheiden von Führungskräften und Spezialisten (zumeist langjährige angesehene ‚Leistungsträger‘) zu verzeichnen, die sich zunehmend auf Produktivitäten (insbes. Innovation und Entwicklung neuer Produkte) niederschlagen. Die Anwerbung neuer Mitarbeiter verläuft trotz vergleichsweise hoher Gehälter eher unbefriedigend. Innerhalb und außerhalb des Unternehmens gilt die Unternehmenskultur als fordernd bis überfordernd – vom Arbeitsmodus bis hin zu den Arbeitszeiten für Außertarifliche.
Mit den Führungskräften der mittleren und gehobenen Ebenen wird eine Analyse der Gesamtauswirkungen der Arbeitsgestaltung – über die kurzfristige Projektabwicklung hinausgehend – vorgenommen. Auf Grundlage einer gemeinsamen Bewertung werden neue Gestaltungsrichtlinien und die organisatorischen wie persönlichen (mindset, moodset, Werthaltungen, Führungsstil) Voraussetzungen für ihre Realisierung erarbeitet. Die Unternehmensleitung wird unterstützt beim Aufbau einer Abteilung, die die Thematik dauerhaft von intern begleitet.
Die Trainingsreihe hinterlässt einen deutlichen ‚Impact‘ in Orientierung (insbes. kurz- vs. langfristige Folgen von Führungsstrategien; Themenrelevanz von Leistungs- und Anforderungsmanagement und mitarbeitergerechter Unternehmenskultur angesichts der Leistungsanforderungen und der Fluktuationssituation im Unternehmen; Bewusstheit des Risikos der dysfunktionalen Veränderung des eigenen Führungshandelns in Phasen hohen Drucks) und Praxis der Führungskräfte. Die neu aufgebaute interne Abteilung erlebt sich selber als handlungsfähig und die von ihr betreuten Führungskräfte als auf die Thematik vorbereitet (mit der entsprechenden Akzeptanz und Motivation zur Kooperation).
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Der Standort steht hinsichtlich einiger Prozessmerkmale gut da – einige ‚Beinahe-Abweichungen‘ rufen bei Standortleitung und Stabsstellen allerdings Sorgen und Befürchtungen hervor. Zudem möchte der Standort der konzernweiten Einführung von standardisierten BBS-Instrumenten (Behaviour Based Safety) zuvorkommen und eine für den Standort passende maßgeschneiderte Lösung finden. Schließlich werden Führungs-, Kommunikations- und Fehler-Kultur als eher einseitig ’negativ-lastig‘ eingeschätzt – diesbezüglich gibt es Veränderungswünsche.
Gemeinsam mit den Internen wird ein für das Werk passendes BBS-Instrument entwickelt, das einerseits die Kommunikation unter Mitarbeitern und zwischen Führungskräften und Mitarbeitern systematisch auf Anerkennung und Unterstützung von funktionalem Verhalten ausrichtet, und andererseits die Sicherstellung erforderlicher Prozessmerkmale unterstützt. Die Führungsmannschaft wird in ihrer Führungspraxis beraten und trainiert; alle Mitarbeiter des Standorts werden in Workshops trainiert. Themen werden gesammelt und systematisch durchgearbeitet. Es erweist sich als sinnvoll, Schlüsselpersonen in Einzelcoachings zu begleiten, mit den basisnahen Führungskräften eine zusätzliche Trainingsreihe zu Rollenprofil und Führungspraxis durchzuführen, und mit der Leitungsebene strategische Entwicklungsziele und Wege ihrer Erreichung zu erarbeiten.
Der Standort profitiert von einem zu ihm passenden, maßgeschneiderten BBS-Instrument sowohl hinsichtlich Prozessmerkmalen (verantwortlicher Interner: „Läuft jetzt viel zuverlässiger. Ich kann nachts besser schlafen.“) als auch hinsichtlich des kulturellen Nutzens: Führung und Zusammenarbeit wandeln sich merklich und werden von Beteiligten aller Ebenen als „von Unklarheiten und Angst entlastet“ und „funktionaler, wirksamer“ beschrieben, was u.a. in der zügigen und effizienten Umsetzung von Veränderungen im Nachgang des Projektes unmittelbar wahrnehmbar ist („Wäre in dieser Geschwindigkeit und Leichtigkeit vorher nicht möglich gewesen. Wir haben auch etwas auf einer übergeordneten Ebene gelernt.“).
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Eine Business Unit eines globalen Engineering-Konzerns will die Begleitung seines Talent-Zirkels (junge und angehende Führungskräfte; Potenzialträger mit ca. 10 Jahren Berufserfahrung; global verortet) von klassischem ‚Training‘ in Richtung ‚Persönlichkeit und Beziehungsfähigkeit als Grundlage und Voraussetzung von Führungsfähigkeit‘ umstellen – mit den Zielsetzungen, einerseits bessere Führungsleistungen zu ermöglichen, andererseits den langfristigen Weichenstellern der Unternehmenskultur ein Fundament bzgl. mindset, Reflexions- und Selbststeuerungsfähigkeit mitzugeben.
Hierfür ist zum einen ein verändertes Methodenrepertoire (tiefergehender, persönlicher, und dennoch im Kontext einer Gruppen-Workshopreihe ’nehmbar‘), zum anderen der durchgängige Transfer zum Arbeitsalltag, und schließlich ein durchgängiges Begleitungsverhältnis durch den Externen hilfreich.
Über zwei Jahre durchlaufen die Teilnehmer jährlich mehrere gemeinsame Module, in denen sie sich einerseits auseinandersetzen mit ihren persönlichen Zielsetzungen, Wahrnehmungs-, Interaktions- und Verhaltensmustern; andererseits Inhalte aus den Themenfeldern Rolle & Person, Führung & Kooperation, Geschehen in Gruppen & Beziehungen (Macht, Konflikt, Diversität, Rollen, Stress, Lernen) immer wieder mit sich und ihren persönlichen Mustern verknüpfen.
Die Teilnehmenden gehen aus den zweijährigen Veranstaltungsreihen einerseits mit inhaltlichen Erkenntnissen und einem klareren Mindset heraus (über sich, das eigene Verhalten und seine Wirkungen, mögliche alternative Verhaltensweisen, Implikationen für das eigene Führungshandeln etc.), andererseits haben sie Zugänge zu Fähigkeiten gewonnen, von denen sie über die Veranstaltungsinhalte hinausgehend profitieren (‚Reflexion persönlicher Muster‘, ‚Selbstführung‘, ‚Persönlichkeitsentwicklung‘ etc.).
Aufgrund der positiven Erfahrungen laufen jährlich zwei neuen Reihen an.
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Nach Übernahme des Unternehmers durch einen PE-Investor und umfassender Reorganisation erhöhen sich die Anforderungen im Bereich SCM, insbesondere in Bezug auf Prozessdisziplin- und planung in Planung und Disposition.
MSP Fachexperte (SCM/Projektmanagement) übernimmt Verantwortung als Projektmanager SCM mit folgenden Aufgabenschwerpunkten:
- Implementierung eines integrierten, systemunterstützten Planungsprozesses im Unternehmen (Umsatz- und Mengenplanung, Einkaufsplanung).
- Optimierung der Dispositionsprozesse von Handelswaren über Produktsegmentierung, Stammdatenoptimierung, Definition und Einstellung der Disposition in SAP.
- Konzeption und Implementierung eines „SCM – Cockpits“ zur umfassenden Leistungskontrolle im Bereich SCM.
- Erstellen einer Roadmap zur Weiterentwicklung des SCM im Anschluss an die realisierten Schwerpunkt-Projekte.
In enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und der GF des Unternehmens werden die Aufgaben erfolgreich erledigt und über 4 Wochen überlappend an einen neuen, festangestellten SCM Manager übergeben.
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Das Unternehmen hat weltweit verteilte Entwicklungsaktivitäten. Bei der Neueinführung eines Produktes entstehen massive Qualitätsprobleme, insbesondere in Verbindung mit einem Lieferanten, zu dem das Unternehmen ein großes Abhängigkeitsverhältnis hat.
In einem äußerst sensiblen Umfeld übernimmt der MSP-Projektmanager die Führung dieses erfolgskritischen Projektes:
- Erfassen der Ausgangssituation / der Brennpunkte.
- Projektstrukturierung, Zeitplanung, Maßnahmendefinition, Maßnahmencontrolling.
- Führung der Projektmitarbeiter sowie einer erfolgskritischen, problembehafteten Lieferantenbeziehung.
Die menschlich und inhaltlich schwierige Ausgangssituation kann über einen strukturierten Ansatz, gepaart mit kommunikativem Fingerspitzengefühl positiv kanalisiert werden. Das Projekt wird nach einigen Monaten zurück in den Zielkorridor geführt und erfolgreich abgeschlossen.
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Das Unternehmen verfügt über ein ERP-System, das nicht durchgängig für alle Unternehmensprozesse genutzt wird. Stücklisten sind nicht vorhanden, die Lagerbestandsführung ist unzureichend. Weder Menge noch Wert des auf Lager liegenden Materials bzw. der unfertigen Produkte sind bekannt.
MSP-Fachexperte übernimmt das Projekt „Prozessoptimierung Warenwirtschaft“ und erreicht über die Projektlaufzeit folgende Ergebnisse:
- Einführung eines digitalen Lager- und Kommissionierscheinprozesses. Ort, Menge und Wert der Lagerbestände sind jetzt bekannt.
- Erarbeitung von passenden Stücklisten, auf deren Grundlage im ERP-System neuerdings der Einkaufsprozess, die Arbeitsvorbereitung sowie die Vor- und Nachkalkulation abgebildet werden können.
Nach Abschluss des Engagements des MSP-Experten verfügt das Unternehmen über Transparenz über die Lagerbestände im In- und Ausland. Zudem wird über neue Prozesse in verschiedenen Bereichen des Unternehmens die Bearbeitungszeit um ca. 20-40 % verkürzt.
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Das Unternehmen wirtschaftet mit einem sehr alten SAP Release-Stand.
Eine integrierte, IT-basierte Warenwirtschaft mit finanzieller Integration für die mehr als 1.000 Verkaufsstellen gibt es nicht.
Der MSP Manager übernimmt die Verantwortung als Gesamtprojektleiter (Projektvolumen ~25 mEUR bei ~100 Mitarbeitern intern und extern) und steuert dabei alle Teilprojektteams sowie den Implementierungspartner.
Definition/Anpassung des Projektfokus / Projektablaufes für eine erfolgreiche Implementierung.
Realisierung der integrierten Warenwirtschaft für die eigenen Verkaufsstellen mit tagesaktueller Transparenz in Bezug auf Umsatz, Marge, Bestand pro Artikel/SKU.
Parallel dazu Migration des kompletten SAP-Systems (FI, CO, MM, SD, Retail) auf den aktuellen Releasestand SAP 6.0 (Fokus: Beschränkung auf den Standard).
Umfassendes Change Management in Bezug auf das «Leben neuer Prozesse» in der Division Retail und in den Verkaufsstellen.
Der MSP-Projektmanager berichtet während der Dauer des Projekts an einen Lenkungsausschuss, der im wesentlichen aus Vorständen und Verwaltungsräten besteht.
Das Projekt wird während der Laufzeit zweimal von externen Risk-Managern auditiert.
Die Projektarbeit wird nach 3,5 Jahren erfolgreich abgeschlossen.
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Das Unternehmen möchte eine substanzielle Prozessoptimierung mit entsprechenden Einsparungszielen im Funktionsbereich Einkauf erreichen.
In der Funktion des Gesamtprojektleiters übernimmt der MSP Manager die Verantwortung für Konzeption und Realisierung des Projekts.
Im Rahmen der «Open-to-buy-Politik» des Unternehmens Realisierung einer webbasierten Einkaufsplattform, die es den Einkäufern des Unternehmens ermöglicht, Sortimentsentscheidungen/ Musterungen und die damit zusammenhängende Stamm-Datenpflege dezentral in den Show-Rooms der Lieferanten durchzuführen, mit entsprechender Schnittstelle zum ERP-System des Unternehmens.
Durch die erfolgreiche Realisierung dieses Projekts kann der bis dahin angewandte, personalintensive, da papiergestützte Einkaufsprozess deutlich rationalisiert werden. Geplante Kosteneinsparungsziele werden erreicht.
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Sprachlosigkeit und gegenseitiges Misstrauen in zwei Familienstämmen lähmt die weitere Unternehmensentwicklung.
Moderation der Familienstämme im Sinne ihrer Weiterentwicklung zu einer miteinander kommunizierenden „handlungsfähigen Einheit“.
Einbindung der Familienstämme bei der Erarbeitung einer Inhaberstrategie bzw. eines gemeinsam getragenen Leitfadens zur Unternehmensführung.
Auflösung der Sprachlosigkeit zwischen den Familienstämmen über die gemeinsame Projektarbeit. Klarer, auch von der Geschäftsführung getragener Leitfaden zur weiteren Unternehmensentwicklung. Weitgehende Auflösung von unguten Energien auf Ebene der Gesellschafter und an der Schnittstelle zur Geschäftsführung.
Ihre Ansprechpartner
Gesellschafter*innen des Unternehmens hatten sich für eine innerfamiläre Vermögensnachfolge entschieden. Diese musste steuerlich gestaltet und gesellschaftsrechtlich umgesetzt werden.
Führung des Projekts als Gesamtprojektleiter. Dabei Koordination des Projektteams bestehend aus Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Gutachtern. Zudem Koordination der Schnittstelle zu den Gesellschaftern.
Projekt konnte im vorgegebenem Zeitplan abgearbeitet und notariell umgesetzt werden.
Ihre Ansprechpartner
Unternehmen ist in einer Turnaround Situation während sich gleichzeitig die Frage sowohl nach der operativen Nachfolge als auch der Vermögensnachfolge stellt.
In der Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern Entwicklung einer fundierten und generationenübergreifend getragenen Nachfolgestrategie.
Generationenübergreifend getragenen Nachfolgestrategie mit klarem Fahrplan im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge.