Der Konzern hatte seine Entwicklungsstrategie mit breiter Beteiligung aller Verantwortlichen für die nächsten 5 Jahre formuliert, darin auch Umsatz- und Ertragsziele für jedes Jahr festgelegt. Die operative Unternehmensplanung zeigte signifikante Unterschreitungen dieser strategischen Zielwerte schon im ersten Planjahr und dokumentierte damit insbesondere die Umsetzungsschwierigkeiten innerhalb einer Schlüsselgesellschaft.
Bestandsaufnahme der Strategieumsetzung.
Analyse verschiedener Optionen zur Strategieumsetzung.
Entwicklung eines optimalen Konzepts zur Strategieumsetzung.
Als relevantes Defizit der Strategieumsetzung wurden in strukturierten, vertraulichen Einzelinterviews mit den maßgeblichen Führungskräften die überholte Organisationsstruktur herausgearbeitet. In interaktiven Workshops mit dem erweiterten Führungskreis wurde der dringende Veränderungsbedarf jedem Teilnehmer intensiv vermittelt und verschiedene Optionen zur Strategieumsetzung kontrovers diskutiert. In einer Konfrontationssitzung mit dem engsten Führungskreis wurden bisher verschwiegene persönliche Vorbehalte schonungslos untereinander ausgesprochen und ein robusteres gegenseitiges Verständnis hergestellt. Auf dieser Grundlage wurde anschließend in dynamischer Gruppenarbeit ein völlig neues, neues wesentlich agileres Organisationskonzept ohne Rücksicht auf Eigeninteressen entwickelt, dem ad hoc alle beteiligten Führungskräften einvernehmlich zustimmten.
