Deutsche Produktentwicklungsgesellschaft eines weltweit tätigen Engineering Dienstleisters unter den TOP 20 in Deutschland mit Standorten in Europa, Nordamerika und Asien, Umsatz 133 Mio. €, 1.607 MA

Strategie- und Organisationsentwicklung; 3 Monate

Managementberater

Der Konzern hatte seine Entwicklungsstrategie mit breiter Beteiligung aller Verantwortlichen für die nächsten 5 Jahre formuliert, darin auch Umsatz- und Ertragsziele für jedes Jahr festgelegt. Die operative Unternehmensplanung zeigte signifikante Unterschreitungen dieser strategischen Zielwerte schon im ersten Planjahr und dokumentierte damit insbesondere die Umsetzungsschwierigkeiten innerhalb einer Schlüsselgesellschaft

• Bestandsaufnahme der Strategieumsetzung
• Analyse verschiedener Optionen zur Strategieumsetzung
• Entwicklung eines optimalen Konzepts zur Strategieumsetzung

Als relevantestes Defizit der Strategieumsetzung wurde in strukturierten, vertraulichen Einzelinterviews mit den maßgeblichen Führungskräften die überholte Organisationsstruktur herausgearbeitet. In interaktiven Workshops mit dem erweiterten Führungskreis wurde der dringende Veränderungsbedarf jedem Teilnehmer intensiv vermittelt und verschiedene Optionen zur Strategieumsetzung kontrovers diskutiert. In einer Konfrontationssitzung mit dem engsten Führungskreis wurden bisher verschwiegene persönliche Vorbehalte schonungslos untereinander ausgesprochen und ein robusteres gegenseitiges Verständnis hergestellt. Auf dieser Grundlage wurde anschließend in dynamischer Gruppenarbeit ein völlig neues, wesentlich agileres Organisationskonzept ohne Rücksicht auf Eigeninteressen entwickelt, dem ad hoc alle beteiligten Führungskräfte einvernehmlich zustimmten.

Hersteller von Windturbinen – Tochterunternehmen eines internationalen Technologiekonzerns
Umsatz 5 Mrd. €, 7.000 Mitarbeiter

Umsetzung Strategie und Organisationsentwicklung; 18 Monate (Dänemark)

Programmleiter mit Personalverantwortung

Ambitionierte Ziele, die Kosten der Energieerzeugung durch erneuerbare Energien zu senken, führen zu einem Paradigmenwechsel im Produktdesign. Das Unternehmen entwickelt in der Folge neuartige getriebelose Turbinen. Zu Beginn des Programms existieren Konzepte, Kalkulationen, Zeichnungen, aber noch keine Lieferkette und keine Fertigungsorganisation.

• Koordinierung der Produktentwicklung/des Engineering mit der Supply Chain Organisation und dem Vertrieb
• Aufbau einer Lieferkette inkl. Qualifizierung und „Hochfahren“ neuer und bestehender Lieferanten
• Einkauf von Komponenten für Prototypen
• Verhandlung Rahmenverträge für Serienproduktion mit Schlüssellieferanten
• Entwicklung Fertigungskonzept, Definition Wertschöpfungstiefe und Investitionsplanung
• Aufbau einer umfassenden Programmorganisation und schrittweise Überführung in die Linie inkl. Entwicklung und Coaching der jeweiligen Führungskräfte

On-time und on-quality Lieferung und Installation der Prototypen des neuen Produkts, Aufbau einer effektiven neuen Linienorganisation v.a. in der Supply Chain Organisation mit mehr als hundert Mitarbeitern, unterschriebene Rahmenverträge mit 30-50% geringeren Stückkosten ggü. Business Case, skalierbares Fertigungskonzept mit ggü. Business Case deutlich reduzierten Investitionen.

Energieunternehmen (Produzent von Heizöl, Treib- und Schmierstoffen) – Tochterunternehmen von internationalem Öl und Gas-Konzern
Umsatz 200 Mrd. €, 90.000 Mitarbeiter (weltweit)

Strategie & Management Coaching; 3 Monate (Deutschland)

Management Coach

Ein Projektteam aus externen Beratern und Spezialisten, sowie internen Mitarbeitern sucht nach Wachstumschancen im deutschen Heizölmarkt. Wettbewerber integrieren Heizölhändler durch aggressive Akquisitionen, um sich Vertriebskanäle in einem insgesamt schrumpfenden Markt zu sichern. Das Senior Management des Kunden ist nicht überzeugt von den bislang durch das Projektteam entwickelten Produktideen, hält entsprechende Investitionen zurück und sucht ein externes Coaching.

• Technische und kommerzielle Bewertung von Produktideen
• Bewertung der eigenen Wachstumsstrategie und der der Wettbewerber
• Abgleich der notwendigen mit den tatsächlichen Kompetenzen sowohl externer Entwicklungspartner, als auch eigener Mitarbeiter
• Szenarioanalyse und Modifikation des Business Case
• Intensives Coaching und Sparring mit sowohl den Projektmitarbeitern, als auch dem Senior Management

Einstellung laufender und geplanter Produktentwicklungsprojekte wegen mangelnder Erfolgswahrscheinlichkeit.

Filialisierter Einzelhändler (Textil), Umsatz ca. 400 Mio. €

Organisationsentwicklung / Change Management, 12 Monate

Umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter

Das Unternehmen möchte eine nachhaltige Verbesserung bei der Bewirtschaftung seiner Einzelhandelsflächen erzielen. Zentrale Zielsetzung dabei: Mehr Konsumentenorientierung bei optimierten Beständen.

Als umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter übernimmt der MSP Manager die Zusammenstellung und die Führung des Projektteams mit folgenden Schwerpunkten:

• Einführung einer Category-Management-Organisation (Abläufe, Aufbauorganisation)
• Konzeption einer neuen Bewirtschaftungsmechanik basierend auf Flächenplanung- und bewirtschaftung
• IT-seitige Umsetzung und dabei Ablösung der herkömmlichen Warengruppenplanung durch die neuen Flächenplanungs- und Bewirtschaftungsprozesse (inkl. Open-to-buy Prozess). Aufbau und Einführung von integriertem Planungs- und Steuerungstool zur Flächenbewirtschaftung
• Reorganisation: Überführung der Einkaufsorganisation in eine Category Management Organisation über professionelles Change Management

Nach 12 Monaten kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden. Die neuen Prozesse werden von der Organisation nachhaltig gelebt. In der Folge können die Lagerumschläge bei geringeren Warenbeständen erhöht werden.