Führender Lieferant für den filialisierten Discount-Handel (65 Mio. € Umsatz)

Restrukturierung, 9 Monate

CRO/COO/CFO (kaufm. Geschäftsführer)

1,5 Jahre nach Übernahme des Unternehmens durch eine Beteiligungsgesellschaft liegen wesentliche Kennzahlen, die Basis der Transaktion darstellten, teilweise deutlich hinter den Erwartungen zurück. Das Unternehmen ist mit Darlehen in Höhe von ca. 33 Mio. € belastet, wird bankenseitig von Restrukturierungsabteilungen betreut

• Identifizierung der Gründe für den Performance-Einbruch, Management und Kontrolle der Umsetzungsmaßnahmen (Basis: IBR einer Top 5 – Beratung), als CRO Ansprechpartner für die Banken
• CRO übernimmt Rolle des COO, wesentliche Prozessoptimierungen in den Bereichen Logistik, Produktion, IT und Finanzen werden definiert, initiiert und umgesetzt
• Realisierung einer Kundenerfolgsrechnung (Verzahnung von Warenwirtschaft und externem Rechnungswesen), Behebung massiver Defizite im Rechnungswesen (Bestandsführung, Debitorenmanagement, etc.). Diagnose massiver Rohertragsverluste bei den wichtigsten Key-Accounts
• 4 Monate nach Eintritt als CRO wird der Bereich Finanzen nach kurzfristigem Ausfall des Finanz-Geschäftsführers interimistisch neu besetzt, der Fokus liegt auf Liquiditätsmanagement
• Jahresergebnis wegen massiven Rohertragsverfalls hoch negativ, drastische Planverfehlung, in der Folge massive Liquiditätslücke, dargelegt in Sanierungsgutachten nach IDW S6
• Unmittelbare Insolvenzgefährdung, nachdem sich Gesellschafter und Banken nicht auf eine weitere Sanierungs-Finanzierung einigen können
• Einleitung eines M&A-Prozesses

Das Unternehmen wird von den ehemaligen Eigentümern zurück gekauft. Banken erleiden keine nennenswerten Verluste, die Beteiligungsgesellschaft erhält den überwiegenden Teil des Investments zurück

Ein Unternehmen der Windindustrie mit Schwerpunkt Dienstleistungen rund um Wartungen und Reparaturen Umsatz 12 Mio €, 110 Mitarbeiter

Turnaround, Vorbereitung für Verkauf und/oder Merger; 18 Monate (Deutschland)

Interim GF

Fehlende Investitionen in den Aufbau von technischer Kompetenz, auslaufende Wartungs- und Serviceverträge und ein intensives Wettbewerbsumfeld mit disruptiven Veränderungen führten zu mehreren Jahren in Folge mit abnehmenden Umsätzen und zunehmenden Verlusten. Beinahe jährlich wechselnde Geschäftsführer bringen keine nachhaltige Verbesserung, so dass der Gesellschafter MSP mandatiert, einen Interim Alleingeschäftsführer zu stellen, um einen Transformationsplan zu erstellen und umzusetzen.

• Reorganisation der Verwaltung/des Managements inkl. Austausch von 30% der Mitarbeiter und Verlagerung der einzelnen Teams zwischen verschiedenen Standorten
• Entwicklung und Umsetzung einer Vertriebs- und Plattformstrategie, Einführung neuer Dienstleistungsprodukte
• Insourcing der Lager- und Lieferlogistik zur Erhöhung der Kontrolle über die Lieferkette und zur Verbesserung des Ergebnisses
• Redesign und Professionalisierung verschiedener Funktionen und Prozesse, z.B. operatives Controlling, Cash Management, Bonuspläne, Arbeitszeit- und Entlohnungsmodell für gewerbliche Mitarbeiter, Risikomanagement für Projektgeschäft, HR und Personalplanung, HSE, Standardverträge/-konditionen, Digitalisierung der Einsatzplanung/-steuerung durch Einführung einer IT-Lösung
• Beginn von Verhandlungen mit verschiedenen Marktteilnehmern hinsichtlich einer Übernahme und/oder eines Mergers bis hin zu ausführlichen Due Diligences und Detailverhandlungen mit direkten Wettbewerbern

Leichtes Umsatzwachstum nach 5 Jahren abnehmender Umsätze, zweistelliges Wachstum im Projektgeschäft und deutliche Erhöhung des Auftragsbestands; Reduktion der Verluste um zwei Drittel durch Erhöhung der Material- und Personaleffizienz und Senkung der notwendigen Abschreibungen.

Ein mittelständisches Unternehmen der Lebensmittelindustrie
Umsatz 100 Mio €, 450 Mitarbeiter

Restrukturierung und Prozessoptimierung; 12 Monate (Deutschland)

Berater, Projektcontroller und Coach für Eigentümer und Geschäftsführung

Aufgrund anhaltend hoher Rohstoffpreise bei gleichzeitig hohem Preisdruck des Lebensmitteleinzelhandels ist der Kunden gezwungen, seine Strukturen und Prozesse zukunftsfähig aufzustellen. Gleichzeitig sind die Ergebnisse eines Sanierungsgutachten nach IDW S6 umzusetzen, um die weitere Finanzierung durch ein Bankenkonsortium sicherzustellen.

• Schaffung von Transparenz zur Liquiditätssituation und kurzfristige Verbesserung der Liquidität durch konsequentes Cash-Management und Kostenkontrolle
  
• Planung und Controlling der Sanierungs- und Prozessverbesserungsmaßnahmen
• Validierung der angestrebten Ergebnisziele, Detaillierung der Umsetzungsplanung, laufende Überwachung des Projektfortschritts und entsprechende Berichte an interne und externe Stellen.
• Übernahme Umsetzungsverantwortung einzelner Teilprojekte, z.B. Verhandlung kollektiver Vereinbarungen auf betrieblicher und tariflicher Ebene, oder auch Prozessanalysen
• Sicherstellung der Liquidität über entsprechende Vereinbarungen mit Lieferanten (Asien,
  Frankreich) und Kunden
• Erstellung einer mittelfristigen Unternehmensplanung mit Turnaround-Maßnahmen als Basis für einen strukturierten M&A-Prozess
• Umsetzung operativer Restrukturierungsmaßnahmen sowie Koordinierung des Verkaufsprozesses des Unternehmens

Das Unternehmen konnte nach einem 6-monatigen M&A-Prozess erfolgreich an einen Investor verkauft werden, schreibt schwarze Zahlen und stellt sich marktseitig weiter zukunftsfähig auf.

Hersteller von Wasser- und Abwasserbehandlungsanlagen für maritime und offshore Kunden, eingebettet in internationalen Konzern
Umsatz 20 Mio €, 70 Mitarbeiter

Restrukturierung und Integration in Muttergesellschaft; 12 Monate (Deutschland)

Interim GF

Strategische Krise nach mehrere Jahre andauerndem aber erfolglosen Desinvestitionsprozesses. Erodierende Margen und rückläufige Auftragseingänge bewegen das Unternehmen in Richtung einer Ertragskrise. Das bestehende Management und die Organisation sind dysfunktional und haben kein Gegenmittel. Fehlentwicklungen in der Produktlandschaft und die Schifffahrtskrise verschärfen die Situation zusätzlich. Der Interim Manager der MSP wird von der Muttergesellschaft eingesetzt, ersetzt den bestehenden Geschäftsführer, den technischen und den Vertriebsleiter, und erhält das Mandat einer umfassenden Restrukturierung und strategischen Neuausrichtung.

Operativ-taktisch

• Kurzfristige Verbesserung der Liquidität durch konsequentes Cash-Management und Kostenkontrolle
• Verbesserung und Stabilisierung der Rohmargen durch Neuordnung der Logistik- und Montageprozesse
• Komplette Reorganisation entlang wesentlicher Geschäftsprozesse und Aufbau eines neuen Management Teams
• Entwicklung und Treiben einer Vertriebsinitiative über alle Kanäle und Produkte zur Steigerung der Marktanteile

Strategisch

• Neuausrichtung des Unternehmens hinsichtlich Produktportfolio, Wertschöpfungstiefe sowie Kosten- und Personalstruktur
• Integration und Moderation unterschiedlicher Interessen der Stakeholder seitens des Unternehmens, der Muttergesellschaft und des Konzerns
• Identifikation von Synergien mit und schrittweise Integration in Muttergesellschaft

Die Neuausrichtung führt zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsposition und zu weiteren Investitionen in das Unternehmen (ggü der sonst drohenden Abwicklung).

Renommiertes deutsches Innenausbau- und Baudienstleistungsunternehmen, Umsatz 20 Mio. €, 45 MA;

Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz; 4 Monate (Deutschland)

Kfm. Leiter (CFO) und Sanierungsmanager (CRO)

Überbrückung eines absehbaren Liquiditätsengpasses infolge eines willkürlichen Forderungseinbehalts seitens eines Großkunden durch Realisierung von Refinanzierungsmaßnahmen mit Hilfe beteiligter Kreditgeber.

• Plausibilisierung des vorliegenden Sanierungsgutachtens nach IDW S6 auf Verlangen der finanzierenden Banken durch unverzügliche Vergabe eines Zweitgutachtens an einen von 3 verlangten Gutachtern nach gründlichem Angebotsvergleich
• kostenminimierende Ertüchtigung des Zweitgutachtens zum vollwertigen Sanierungsgutachten nach IDW S6 auf abermaliges Verlangen der finanzierenden Banken
• permanente Dokumentation der Zahlungsfähigkeit und revolvierende Fortschreibung des 13-Wochen Finanzplans als integraler Bestandteil des 2. Sanierungsgutachtens
• Durchsetzung der Rücknahme einer Finanziererkündigung zur Unzeit
• Initiierung eines Unternehmensteilverkaufs an einen strategischen Investor zur Generierung der benötigten Überbrückungsfinanzierung wegen Verweigerung der finanzierenden Banken,
• Einrichtung und vollständige Ausstattung des Datenraums für Investoren innerhalb weniger Tage
• Unterstützung der Gesellschafter und des ausgewählten Transaktionsberaters bei Einigung über das Term Sheet für den Unternehmensteilverkauf und den Darlehens-vertrag für den benötigten Überbrückungskredit mit einem strategischen Investor
• nach kurzfristiger Absage des strategischen Investors wegen bedrohlicher Schieflage eines seiner früheren Firesails unverzügliche Stellung von Insolvenzanträgen wegen drohender Zahlungsunfähigkeit der Firmengruppe,
• Unterstützung des vorläufigen Insolvenzverwalters bei der Verwertung der insolventen Firmen mithilfe des eingerichteten und nach Bedarf erweiterten Datenraums

Ausschöpfung sämtlicher Möglichkeiten zur vorinsolvenzlichen Fortführung der Unternehmensgruppe, Vermeidung insolvenzrechtlicher Straftatbestände durch rechtzeitige und vollständige Einreichung von Insolvenzanträgen, Unterstützung des vorläufigen Insolvenzverwalters bei der nachinsolvenzlichen Betriebsfortführung durch übertragende Sanierung in die Auffanggesellschaft eines anderen strategischen Investors.

Hersteller Consumer Electronics (Umsatz: 45 Mio. €)

Sanierung und M&A; 18 Monate (Deutschland)

Allein-Geschäftsführer

Das ehemalige Tochterunternehmen einer Mediengruppe schreibt seit Jahren Verluste und gerät in eine existenzielle Liquiditätskrise. Die Gesellschafter wollen keine weiteren frischen Mittel zur Verfügung stellen und möchten ihr Engagement für das Unternehmen beenden. Es existieren keinerlei Kreditlinien von Banken, nachdem das Unternehmen früher über die Konzernmutter finanziert war.

• Sicherstellung der Liquidität über entsprechende Vereinbarungen mit Lieferanten (Asien,
  Frankreich) und Kunden
• Erstellung einer mittelfristigen Unternehmensplanung mit Turnaround-Maßnahmen
  als Basis für einen strukturierten M&A-Prozess
• Umsetzung operativer Restrukturierungsmaßnahmen sowie Koordinierung des
  Verkaufsprozesses des Unternehmens

Das Unternehmen konnte nach einem 6-monatigen M&A-Prozess erfolgreich an einen Investor verkauft werden, schreibt schwarze Zahlen und stellt sich marktseitig weiter zukunftsfähig auf.

Erneuerbare Energien (börsennotierte Aktiengesellschaft)

Sanierung / MBI; 18 Monate

Eintritt als Interim CFO, danach CEO, danach geschäftsführender Gesellschafter

Bei Eintritt des Interim Managers in das Unternehmen (Empfehlung durch Banken, Bestellung als Vorstand durch den Aufsichtsrat) akute Ertrags- und Liquiditätskrise. Hohes Insolvenzrisiko, insbesondere aufgrund massiver Risiken bei Auslandstöchtern. Verlängerung der Kreditlinien unsicher. Stockender M&A-Prozess.

• Stabilisierung des operativen Geschäftsbetriebs
• Die durch die verlustreichen Auslandsengagements notwendigen Wertberichtigungen führen zur massiven Überschuldung der Gesellschaft
• Die erforderliche Kapitalherabsetzung wird durch die HV abgelehnt
• Ein Schadensersatzprozess gegen ehemalige Organe der AG endet erfolgreich mit einem Vergleich (D&O zahlt fast die Versicherungssumme)
• Strukturierte Insolvenz
• 4 Monate nach Eröffnung des vorläufigen Insolvenzverfahrens übernimmt eine Newco Assets und Mitarbeiter/innen der Altgesellschaft

Das neue Unternehmen ist durch die Hausbank solide finanziert, die Bank beteiligt sich im Rahmen eines Debt-Equity-Swaps am Eigenkapital und der operative Betrieb geht wieder in Richtung einer vollständigen Kapazitätsauslastung.

Konsumgüterhersteller (Porzellan)

Umsatz 80 Mio. €, 650 Mitarbeiter

Sanierung und M&A; 15 Monate (Deutschland/USA)

Interim GF Finanzen, Interim GF Vertrieb/Marketing

Mehrjährige Ertragskrise mündet in akute Liquiditätskrise. Die Verlängerung der Kreditlinien ist unsicher. Der initiierte M&A-Prozess stockt, eine belastbare Business-Planung liegt nicht vor. Die Interim Manager der MSP werden vom Treuhänder der Gesellschafter des Unternehmens eingesetzt. Fortführungsgutachten werden zeitgleich mit dem Eintritt der MSP-Interim Manager in Auftrag gegeben.

• Realisierung einer mehrjährigen Business Planung mit neuer Strategie als Grundlage für den M&A-Prozess
• Steuerung aller am Sanierungsprozess beteiligten Partner (Beratung, Anwälte, M&A-Berater)
• Sicherstellung der Kommunikation zu den Banken, Stärkung des Vertrauensverhältnisses zu den Finanzierungspartnern
• Verlängerung der Kreditlinien
• Umsetzung operativer Sanierungsmaßnahmen im In- und Ausland (Fokus USA) und die konsequente Umsetzung der im Business Plan formulierten Maßnahmen

Der M&A-Prozess führt zum erfolgreichen Verkauf des Unternehmens/der Kredite an Finanzinvestoren.

Unternehmensgruppe für Steckverbinder, mechatronische Systemlösungen,

Umsatz 100 Mio.€, 950 Mitarbeiter

Restrukturierung / kaufm. Führung, 6 Monate

CFO, CRO (kaufm. Geschäftsführer)

Nach schlechten Ergebnissen und zwischenzeitlich geringer EK-Quote muss das Unternehmen restrukturiert werden. Berufung des MSP-Managers als CRO in Organstellung.

• Aufstellen einer mehrjährigen, integrierten Unternehmensplanung
• Schließung & Downsizing von nicht rentablen Bereichen
• Personalabbau in der Verwaltung
• Interessenausgleich: Sozialplan für 30% der Mitarbeiter (Transfergesellschaft)
• Kostensenkungsprogramm bei Material- und Sachkosten (Definition/Vorgabe von konkreten Zielen bei zeitnahem Controlling)
• Senkung Net Working Capital: Neuverhandlung der Zahlungsziele für Kunden und Lieferanten, Senkung der Vorräte durch Definition von Bestandsreichweiten
• Erhöhung der Flächenproduktivität: Senkung der Bestände WIP, Aussteuern von Slow Movers, deutliche Senkung der Anzahl bestandsgeführter Artikel und der Anzahl Lagerplätze
• Senkung der Investitionen auf 50% der Vorjahre: Konzentration der Investitionen auf neue Produkte/Geschäftsfelder, Einführung eines Genehmigungs-/Freigabeprozesses

Sämtliche Restrukturierungsmaßnahmen können ohne Fremdfinanzierung umgesetzt werden. Vorbereitung und Begleitung des Verkaufs an den Mitgesellschafter.

Konzerneigener Großhändler diverser Marken von Großküchentechnik eines italienischen Konzerns, Umsatz 5 Mio. €, 19 MA

Betriebsschließung; 3 Monate (Deutschland)

Berater für Eigentümer, Geschäftsführung, Koordinator anderer externer Fachberater, Interim-Alleingeschäftsführer (1 Monat)

Wegen jahrelang anhaltender Verluste infolge unzureichender Gewährung auskömmlicher Handelsmargen durch die diversen Markengesellschaften des italienischen Konzerns und dem daraus resultierenden Verlustausgleich durch die Konzernmutter erfolgte Anfang 2019, nach Kündigung des langjährigen Geschäftsführers, der strategische Konzernbeschluss, die einzigen Großhandelsaktivitäten des Konzerns zu liquidieren.

• Entwicklung des Liquidationsplans sowie -budgets zusammen mit dem amtierenden Geschäftsführer und deren einvernehmliche Abstimmung mit der Konzernmutter,
• Aufnahme, Priorisierung sowie Erledigung sämtlicher Maßnahmen zur Betriebsstilllegung und deren detailliertes, permanentes Monitoring sowie die Einleitung von wirksamen Gegenmaßnahmen bei Abweichungen mit periodischem Reporting an die Konzernmutter
• Feinabstimmung mit dem beauftragten Fachanwalt für Arbeitsrecht über die frist- und budgetgerechte Beendigung aller Arbeitsverhältnisse,
• Übernahme der Geschäftsführung nach Abschied des bisherigen Geschäftsführers,
• Überzeugung des italienischen Gesellschafters von den Vorteilen eines Reverse Mergers mit einer anderen deutschen Konzerntochter zur Erhaltung der steuerlichen Nutzung vorhandener 8-stelliger Verlustvorträge sowie zur Vermeidung der steuerlichen Risiken aus dem Verzicht auf ein 7-stelliges Gesellschafterdarlehen anstelle einer Liquidation,
• Herbeiführung der notwendigen Beschlüsse des italienischen Gesellschafters so-wie deren Eintragung ins Handelsregister innerhalb eines Monats nach Betriebseinstellung und noch innerhalb der 8 Monatsfrist nach Bilanzstichtag in Abstimmung mit dem Geschäftsführer der verschmolzenen Schwestergesellschaft und Übergabe der Geschäftsführung an diesen.

Vollständige Betriebsschließung vor Zeitplan und innerhalb Budget realisiert, 8-stellige Verlustvorträge zur künftigen Minderung von Ertragssteuern erhalten, steuerliche Risiken aus einem bis dato uneinbringlichem mittleren 7-stelligen Gesellschafterdarlehen vermieden und dessen künftigen Retransfer aus Cash Flow ermöglicht.

Retail Fashion und Sport; 60 Filialen in D und A;

Umsatz 285 Mio.€; 2.000 Mitarbeiter

Unterstützung der Abwicklung nach Insolvenz, 3 Jahre

Interim GF / Liquidator / Berater in mehreren Konzerngesellschaften

Trotz planmäßig verlaufendem Restrukturierungsprozess wollen die beteiligten Banken ihr Kreditengagement beenden. Das Unternehmen ist gezwungen, Insolvenzantrag zu stellen. In der Folge ist davon die gesamte Gruppe inkl. der Auslandstöchter betroffen.

Die Insolvenzverwaltung benötigt schnellstmöglich professionelle Unterstützung in einer komplexen und zeitkritischen Situation und beauftragt den MSP-Manager, im Insolvenzteam in unterschiedlichsten Bereichen und Funktionen mitzuarbeiten:

• Verhandlung mit Gläubigern (Lieferanten und Banken)
• Verhandlung mit Investoren
• Verwertung wesentlicher Assets wie Beteiligungen, Grundstücke und Marken
• Abwicklung und Liquidation diverser Konzerngesellschaften
• Optimierung des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses, zunächst im Rahmen der Fortführung des Betriebs durch die Insolvenzverwaltung, später im Rahmen der Abwicklung

Nachdem es zu keiner übertragenden Sanierung und damit Fortführung durch einen neuen Eigentümer kommt, unterstützen wir die Arbeit der Insolvenzverwaltung bis zum Abschluss des Verfahrens. Die Masse liegt deutlich über den Erwartungen der Insolvenzverwaltung.

Textilunternehmen/-marke Damenoberbekleidung

Operatives Management in der Insolvenz; 9 Monate (Deutschland)

Unterstützung des Insolvenzverwalters

Der Insolvenzverwalter möchte das Insolvenzverfahren mit Blick auf die Optimierung der Masse durch einen erfahrenen Branchenspezialisten begleiten lassen

Der MSP-Manager mit einschlägiger Erfahrung in der Textilbranche kann den Insolvenzverwalter wirkungsvoll in der kritischen Phase des Abwicklungsprozesses unterstützen:

• Operative Führung und Liquidation des Unternehmens in der Insolvenz
• Erfolgreicher Verkauf des Markennamens an ein Unternehmen der Branche, das auch Mitarbeiter/innen des insolventen Unternehmens übernimmt

DOB-Kollektionen des insolventen Unternehmens werden heute erfolgreich von einem anderen Unternehmen der Branche vermarktet. Die erzielte Masse im Insolvenzverfahren liegt deutlich über den Erwartungen des Insolvenzverwalters.

Dienstleistung/Professional Services

(deutsche Tochter eines amerikanischen Weltmarkführers) Umsatz 20 Mio. €, 400 – 1.200 MA, je nach Jahreszeit

Vakanz / Restrukturierung, 15 Monate (Deutschland)

Geschäftsführer

Die 2006 von der amerikanischen Muttergesellschaft (Private Equity-finanziert) übernommene Tochter in Deutschland wird mit Blick auf erfolgskritische Kerngeschäftsprozesse nicht erfolgreich in den Konzern integriert. Ein sehr starkes Saisongeschäft, jeweils zum Jahresende, muss operativ abgesichert werden. Das Unternehmen soll auf die nachhaltige Ertragswende vorbereitet werden.

Als Geschäftsführer/Country Manager der Gesellschaft realisiert der MSP Manager folgende Ergebnisse:

• Absicherung des erfolgskritischen Herbstgeschäfts aus operativer Sicht
• Definition und Umsetzung wichtiger Sanierungsmaßnahmen in den Bereichen
  - Personal (insbesondere saisonale Rekrutierungsprozesse)
  - Optimierung operativer Kundendienstleistungsprozesse
• Sicherung und Ausbau des Großkundengeschäfts
• Steuerung und Führung der Niederlassungen
• Umfassende Personalerneuerungsmaßnahmen
• Wesentliche Beteiligung an der Rekrutierung des GF-Nachfolgers

Nach zwei intensiven Hochsaisonphasen jeweils in Q4 wird der Staffelstab erfolgreich an ein neues Management-Team und einen neuen GF übergeben.