Führender Lieferant für den filialisierten Discount-Handel (65 Mio. € Umsatz)
Restrukturierung, 9 Monate
CRO/COO/CFO (kaufm. Geschäftsführer)
1,5 Jahre nach Übernahme des Unternehmens durch eine Beteiligungsgesellschaft liegen wesentliche Kennzahlen, die Basis der Transaktion darstellten, teilweise deutlich hinter den Erwartungen zurück. Das Unternehmen ist mit Darlehen in Höhe von ca. 33 Mio. € belastet, wird bankenseitig von Restrukturierungsabteilungen betreut
Das Unternehmen wird von den ehemaligen Eigentümern zurück gekauft. Banken erleiden keine nennenswerten Verluste, die Beteiligungsgesellschaft erhält den überwiegenden Teil des Investments zurück
Ein Unternehmen der Windindustrie mit Schwerpunkt Dienstleistungen rund um Wartungen und Reparaturen Umsatz 12 Mio €, 110 Mitarbeiter
Turnaround, Vorbereitung für Verkauf und/oder Merger; 18 Monate (Deutschland)
Interim GF
Fehlende Investitionen in den Aufbau von technischer Kompetenz, auslaufende Wartungs- und Serviceverträge und ein intensives Wettbewerbsumfeld mit disruptiven Veränderungen führten zu mehreren Jahren in Folge mit abnehmenden Umsätzen und zunehmenden Verlusten. Beinahe jährlich wechselnde Geschäftsführer bringen keine nachhaltige Verbesserung, so dass der Gesellschafter MSP mandatiert, einen Interim Alleingeschäftsführer zu stellen, um einen Transformationsplan zu erstellen und umzusetzen.
Leichtes Umsatzwachstum nach 5 Jahren abnehmender Umsätze, zweistelliges Wachstum im Projektgeschäft und deutliche Erhöhung des Auftragsbestands; Reduktion der Verluste um zwei Drittel durch Erhöhung der Material- und Personaleffizienz und Senkung der notwendigen Abschreibungen.
Ein mittelständisches Unternehmen der Lebensmittelindustrie
Umsatz 100 Mio €, 450 Mitarbeiter
Restrukturierung und Prozessoptimierung; 12 Monate (Deutschland)
Berater, Projektcontroller und Coach für Eigentümer und Geschäftsführung
Aufgrund anhaltend hoher Rohstoffpreise bei gleichzeitig hohem Preisdruck des Lebensmitteleinzelhandels ist der Kunden gezwungen, seine Strukturen und Prozesse zukunftsfähig aufzustellen. Gleichzeitig sind die Ergebnisse eines Sanierungsgutachten nach IDW S6 umzusetzen, um die weitere Finanzierung durch ein Bankenkonsortium sicherzustellen.
Das Unternehmen konnte nach einem 6-monatigen M&A-Prozess erfolgreich an einen Investor verkauft werden, schreibt schwarze Zahlen und stellt sich marktseitig weiter zukunftsfähig auf.
Hersteller von Wasser- und Abwasserbehandlungsanlagen für maritime und offshore Kunden, eingebettet in internationalen Konzern
Umsatz 20 Mio €, 70 Mitarbeiter
Restrukturierung und Integration in Muttergesellschaft; 12 Monate (Deutschland)
Interim GF
Strategische Krise nach mehrere Jahre andauerndem aber erfolglosen Desinvestitionsprozesses. Erodierende Margen und rückläufige Auftragseingänge bewegen das Unternehmen in Richtung einer Ertragskrise. Das bestehende Management und die Organisation sind dysfunktional und haben kein Gegenmittel. Fehlentwicklungen in der Produktlandschaft und die Schifffahrtskrise verschärfen die Situation zusätzlich. Der Interim Manager der MSP wird von der Muttergesellschaft eingesetzt, ersetzt den bestehenden Geschäftsführer, den technischen und den Vertriebsleiter, und erhält das Mandat einer umfassenden Restrukturierung und strategischen Neuausrichtung.
Operativ-taktisch
Strategisch
Die Neuausrichtung führt zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsposition und zu weiteren Investitionen in das Unternehmen (ggü der sonst drohenden Abwicklung).
Renommiertes deutsches Innenausbau- und Baudienstleistungsunternehmen, Umsatz 20 Mio. €, 45 MA;
Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz; 4 Monate (Deutschland)
Kfm. Leiter (CFO) und Sanierungsmanager (CRO)
Überbrückung eines absehbaren Liquiditätsengpasses infolge eines willkürlichen Forderungseinbehalts seitens eines Großkunden durch Realisierung von Refinanzierungsmaßnahmen mit Hilfe beteiligter Kreditgeber.
Ausschöpfung sämtlicher Möglichkeiten zur vorinsolvenzlichen Fortführung der Unternehmensgruppe, Vermeidung insolvenzrechtlicher Straftatbestände durch rechtzeitige und vollständige Einreichung von Insolvenzanträgen, Unterstützung des vorläufigen Insolvenzverwalters bei der nachinsolvenzlichen Betriebsfortführung durch übertragende Sanierung in die Auffanggesellschaft eines anderen strategischen Investors.
Hersteller Consumer Electronics (Umsatz: 45 Mio. €)
Sanierung und M&A; 18 Monate (Deutschland)
Allein-Geschäftsführer
Das ehemalige Tochterunternehmen einer Mediengruppe schreibt seit Jahren Verluste und gerät in eine existenzielle Liquiditätskrise. Die Gesellschafter wollen keine weiteren frischen Mittel zur Verfügung stellen und möchten ihr Engagement für das Unternehmen beenden. Es existieren keinerlei Kreditlinien von Banken, nachdem das Unternehmen früher über die Konzernmutter finanziert war.
Das Unternehmen konnte nach einem 6-monatigen M&A-Prozess erfolgreich an einen Investor verkauft werden, schreibt schwarze Zahlen und stellt sich marktseitig weiter zukunftsfähig auf.
Erneuerbare Energien (börsennotierte Aktiengesellschaft)
Sanierung / MBI; 18 Monate
Eintritt als Interim CFO, danach CEO, danach geschäftsführender Gesellschafter
Bei Eintritt des Interim Managers in das Unternehmen (Empfehlung durch Banken, Bestellung als Vorstand durch den Aufsichtsrat) akute Ertrags- und Liquiditätskrise. Hohes Insolvenzrisiko, insbesondere aufgrund massiver Risiken bei Auslandstöchtern. Verlängerung der Kreditlinien unsicher. Stockender M&A-Prozess.
Das neue Unternehmen ist durch die Hausbank solide finanziert, die Bank beteiligt sich im Rahmen eines Debt-Equity-Swaps am Eigenkapital und der operative Betrieb geht wieder in Richtung einer vollständigen Kapazitätsauslastung.
Konsumgüterhersteller (Porzellan)
Umsatz 80 Mio. €, 650 Mitarbeiter
Sanierung und M&A; 15 Monate (Deutschland/USA)
Interim GF Finanzen, Interim GF Vertrieb/Marketing
Mehrjährige Ertragskrise mündet in akute Liquiditätskrise. Die Verlängerung der Kreditlinien ist unsicher. Der initiierte M&A-Prozess stockt, eine belastbare Business-Planung liegt nicht vor. Die Interim Manager der MSP werden vom Treuhänder der Gesellschafter des Unternehmens eingesetzt. Fortführungsgutachten werden zeitgleich mit dem Eintritt der MSP-Interim Manager in Auftrag gegeben.
Der M&A-Prozess führt zum erfolgreichen Verkauf des Unternehmens/der Kredite an Finanzinvestoren.
Unternehmensgruppe für Steckverbinder, mechatronische Systemlösungen,
Umsatz 100 Mio.€, 950 Mitarbeiter
Restrukturierung / kaufm. Führung, 6 Monate
CFO, CRO (kaufm. Geschäftsführer)
Nach schlechten Ergebnissen und zwischenzeitlich geringer EK-Quote muss das Unternehmen restrukturiert werden. Berufung des MSP-Managers als CRO in Organstellung.
Sämtliche Restrukturierungsmaßnahmen können ohne Fremdfinanzierung umgesetzt werden. Vorbereitung und Begleitung des Verkaufs an den Mitgesellschafter.
Konzerneigener Großhändler diverser Marken von Großküchentechnik eines italienischen Konzerns, Umsatz 5 Mio. €, 19 MA
Betriebsschließung; 3 Monate (Deutschland)
Berater für Eigentümer, Geschäftsführung, Koordinator anderer externer Fachberater, Interim-Alleingeschäftsführer (1 Monat)
Wegen jahrelang anhaltender Verluste infolge unzureichender Gewährung auskömmlicher Handelsmargen durch die diversen Markengesellschaften des italienischen Konzerns und dem daraus resultierenden Verlustausgleich durch die Konzernmutter erfolgte Anfang 2019, nach Kündigung des langjährigen Geschäftsführers, der strategische Konzernbeschluss, die einzigen Großhandelsaktivitäten des Konzerns zu liquidieren.
Vollständige Betriebsschließung vor Zeitplan und innerhalb Budget realisiert, 8-stellige Verlustvorträge zur künftigen Minderung von Ertragssteuern erhalten, steuerliche Risiken aus einem bis dato uneinbringlichem mittleren 7-stelligen Gesellschafterdarlehen vermieden und dessen künftigen Retransfer aus Cash Flow ermöglicht.
Retail Fashion und Sport; 60 Filialen in D und A;
Umsatz 285 Mio.€; 2.000 Mitarbeiter
Unterstützung der Abwicklung nach Insolvenz, 3 Jahre
Interim GF / Liquidator / Berater in mehreren Konzerngesellschaften
Trotz planmäßig verlaufendem Restrukturierungsprozess wollen die beteiligten Banken ihr Kreditengagement beenden. Das Unternehmen ist gezwungen, Insolvenzantrag zu stellen. In der Folge ist davon die gesamte Gruppe inkl. der Auslandstöchter betroffen.
Die Insolvenzverwaltung benötigt schnellstmöglich professionelle Unterstützung in einer komplexen und zeitkritischen Situation und beauftragt den MSP-Manager, im Insolvenzteam in unterschiedlichsten Bereichen und Funktionen mitzuarbeiten:
Nachdem es zu keiner übertragenden Sanierung und damit Fortführung durch einen neuen Eigentümer kommt, unterstützen wir die Arbeit der Insolvenzverwaltung bis zum Abschluss des Verfahrens. Die Masse liegt deutlich über den Erwartungen der Insolvenzverwaltung.
Textilunternehmen/-marke Damenoberbekleidung
Operatives Management in der Insolvenz; 9 Monate (Deutschland)
Unterstützung des Insolvenzverwalters
Der Insolvenzverwalter möchte das Insolvenzverfahren mit Blick auf die Optimierung der Masse durch einen erfahrenen Branchenspezialisten begleiten lassen
Der MSP-Manager mit einschlägiger Erfahrung in der Textilbranche kann den Insolvenzverwalter wirkungsvoll in der kritischen Phase des Abwicklungsprozesses unterstützen:
DOB-Kollektionen des insolventen Unternehmens werden heute erfolgreich von einem anderen Unternehmen der Branche vermarktet. Die erzielte Masse im Insolvenzverfahren liegt deutlich über den Erwartungen des Insolvenzverwalters.
Dienstleistung/Professional Services
(deutsche Tochter eines amerikanischen Weltmarkführers) Umsatz 20 Mio. €, 400 – 1.200 MA, je nach Jahreszeit
Vakanz / Restrukturierung, 15 Monate (Deutschland)
Geschäftsführer
Die 2006 von der amerikanischen Muttergesellschaft (Private Equity-finanziert) übernommene Tochter in Deutschland wird mit Blick auf erfolgskritische Kerngeschäftsprozesse nicht erfolgreich in den Konzern integriert. Ein sehr starkes Saisongeschäft, jeweils zum Jahresende, muss operativ abgesichert werden. Das Unternehmen soll auf die nachhaltige Ertragswende vorbereitet werden.
Als Geschäftsführer/Country Manager der Gesellschaft realisiert der MSP Manager folgende Ergebnisse:
Nach zwei intensiven Hochsaisonphasen jeweils in Q4 wird der Staffelstab erfolgreich an ein neues Management-Team und einen neuen GF übergeben.