Führender Lieferant für den filialisierten Discount-Handel (65 Mio. € Umsatz)

Restrukturierung, 9 Monate

CRO/COO/CFO (kaufm. Geschäftsführer)

1,5 Jahre nach Übernahme des Unternehmens durch eine Beteiligungsgesellschaft liegen wesentliche Kennzahlen, die Basis der Transaktion darstellten, teilweise deutlich hinter den Erwartungen zurück. Das Unternehmen ist mit Darlehen in Höhe von ca. 33 Mio. € belastet, wird bankenseitig von Restrukturierungsabteilungen betreut

• Identifizierung der Gründe für den Performance-Einbruch, Management und Kontrolle der Umsetzungsmaßnahmen (Basis: IBR einer Top 5 – Beratung), als CRO Ansprechpartner für die Banken
• CRO übernimmt Rolle des COO, wesentliche Prozessoptimierungen in den Bereichen Logistik, Produktion, IT und Finanzen werden definiert, initiiert und umgesetzt
• Realisierung einer Kundenerfolgsrechnung (Verzahnung von Warenwirtschaft und externem Rechnungswesen), Behebung massiver Defizite im Rechnungswesen (Bestandsführung, Debitorenmanagement, etc.). Diagnose massiver Rohertragsverluste bei den wichtigsten Key-Accounts
• 4 Monate nach Eintritt als CRO wird der Bereich Finanzen nach kurzfristigem Ausfall des Finanz-Geschäftsführers interimistisch neu besetzt, der Fokus liegt auf Liquiditätsmanagement
• Jahresergebnis wegen massiven Rohertragsverfalls hoch negativ, drastische Planverfehlung, in der Folge massive Liquiditätslücke, dargelegt in Sanierungsgutachten nach IDW S6
• Unmittelbare Insolvenzgefährdung, nachdem sich Gesellschafter und Banken nicht auf eine weitere Sanierungs-Finanzierung einigen können
• Einleitung eines M&A-Prozesses

Das Unternehmen wird von den ehemaligen Eigentümern zurück gekauft. Banken erleiden keine nennenswerten Verluste, die Beteiligungsgesellschaft erhält den überwiegenden Teil des Investments zurück

Ein Unternehmen der Windindustrie mit Schwerpunkt Dienstleistungen rund um Wartungen und Reparaturen Umsatz 12 Mio €, 110 Mitarbeiter

Turnaround, Vorbereitung für Verkauf und/oder Merger; 18 Monate (Deutschland)

Interim GF

Fehlende Investitionen in den Aufbau von technischer Kompetenz, auslaufende Wartungs- und Serviceverträge und ein intensives Wettbewerbsumfeld mit disruptiven Veränderungen führten zu mehreren Jahren in Folge mit abnehmenden Umsätzen und zunehmenden Verlusten. Beinahe jährlich wechselnde Geschäftsführer bringen keine nachhaltige Verbesserung, so dass der Gesellschafter MSP mandatiert, einen Interim Alleingeschäftsführer zu stellen, um einen Transformationsplan zu erstellen und umzusetzen.

• Reorganisation der Verwaltung/des Managements inkl. Austausch von 30% der Mitarbeiter und Verlagerung der einzelnen Teams zwischen verschiedenen Standorten
• Entwicklung und Umsetzung einer Vertriebs- und Plattformstrategie, Einführung neuer Dienstleistungsprodukte
• Insourcing der Lager- und Lieferlogistik zur Erhöhung der Kontrolle über die Lieferkette und zur Verbesserung des Ergebnisses
• Redesign und Professionalisierung verschiedener Funktionen und Prozesse, z.B. operatives Controlling, Cash Management, Bonuspläne, Arbeitszeit- und Entlohnungsmodell für gewerbliche Mitarbeiter, Risikomanagement für Projektgeschäft, HR und Personalplanung, HSE, Standardverträge/-konditionen, Digitalisierung der Einsatzplanung/-steuerung durch Einführung einer IT-Lösung
• Beginn von Verhandlungen mit verschiedenen Marktteilnehmern hinsichtlich einer Übernahme und/oder eines Mergers bis hin zu ausführlichen Due Diligences und Detailverhandlungen mit direkten Wettbewerbern

Leichtes Umsatzwachstum nach 5 Jahren abnehmender Umsätze, zweistelliges Wachstum im Projektgeschäft und deutliche Erhöhung des Auftragsbestands; Reduktion der Verluste um zwei Drittel durch Erhöhung der Material- und Personaleffizienz und Senkung der notwendigen Abschreibungen.

Ein mittelständisches Unternehmen der Lebensmittelindustrie
Umsatz 100 Mio €, 450 Mitarbeiter

Restrukturierung und Prozessoptimierung; 12 Monate (Deutschland)

Berater, Projektcontroller und Coach für Eigentümer und Geschäftsführung

Aufgrund anhaltend hoher Rohstoffpreise bei gleichzeitig hohem Preisdruck des Lebensmitteleinzelhandels ist der Kunden gezwungen, seine Strukturen und Prozesse zukunftsfähig aufzustellen. Gleichzeitig sind die Ergebnisse eines Sanierungsgutachten nach IDW S6 umzusetzen, um die weitere Finanzierung durch ein Bankenkonsortium sicherzustellen.

• Schaffung von Transparenz zur Liquiditätssituation und kurzfristige Verbesserung der Liquidität durch konsequentes Cash-Management und Kostenkontrolle
  
• Planung und Controlling der Sanierungs- und Prozessverbesserungsmaßnahmen
• Validierung der angestrebten Ergebnisziele, Detaillierung der Umsetzungsplanung, laufende Überwachung des Projektfortschritts und entsprechende Berichte an interne und externe Stellen.
• Übernahme Umsetzungsverantwortung einzelner Teilprojekte, z.B. Verhandlung kollektiver Vereinbarungen auf betrieblicher und tariflicher Ebene, oder auch Prozessanalysen
• Sicherstellung der Liquidität über entsprechende Vereinbarungen mit Lieferanten (Asien,
  Frankreich) und Kunden
• Erstellung einer mittelfristigen Unternehmensplanung mit Turnaround-Maßnahmen als Basis für einen strukturierten M&A-Prozess
• Umsetzung operativer Restrukturierungsmaßnahmen sowie Koordinierung des Verkaufsprozesses des Unternehmens

Das Unternehmen konnte nach einem 6-monatigen M&A-Prozess erfolgreich an einen Investor verkauft werden, schreibt schwarze Zahlen und stellt sich marktseitig weiter zukunftsfähig auf.

Hersteller von Wasser- und Abwasserbehandlungsanlagen für maritime und offshore Kunden, eingebettet in internationalen Konzern
Umsatz 20 Mio €, 70 Mitarbeiter

Restrukturierung und Integration in Muttergesellschaft; 12 Monate (Deutschland)

Interim GF

Strategische Krise nach mehrere Jahre andauerndem aber erfolglosen Desinvestitionsprozesses. Erodierende Margen und rückläufige Auftragseingänge bewegen das Unternehmen in Richtung einer Ertragskrise. Das bestehende Management und die Organisation sind dysfunktional und haben kein Gegenmittel. Fehlentwicklungen in der Produktlandschaft und die Schifffahrtskrise verschärfen die Situation zusätzlich. Der Interim Manager der MSP wird von der Muttergesellschaft eingesetzt, ersetzt den bestehenden Geschäftsführer, den technischen und den Vertriebsleiter, und erhält das Mandat einer umfassenden Restrukturierung und strategischen Neuausrichtung.

Operativ-taktisch

• Kurzfristige Verbesserung der Liquidität durch konsequentes Cash-Management und Kostenkontrolle
• Verbesserung und Stabilisierung der Rohmargen durch Neuordnung der Logistik- und Montageprozesse
• Komplette Reorganisation entlang wesentlicher Geschäftsprozesse und Aufbau eines neuen Management Teams
• Entwicklung und Treiben einer Vertriebsinitiative über alle Kanäle und Produkte zur Steigerung der Marktanteile

Strategisch

• Neuausrichtung des Unternehmens hinsichtlich Produktportfolio, Wertschöpfungstiefe sowie Kosten- und Personalstruktur
• Integration und Moderation unterschiedlicher Interessen der Stakeholder seitens des Unternehmens, der Muttergesellschaft und des Konzerns
• Identifikation von Synergien mit und schrittweise Integration in Muttergesellschaft

Die Neuausrichtung führt zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsposition und zu weiteren Investitionen in das Unternehmen (ggü der sonst drohenden Abwicklung).

Renommiertes deutsches Innenausbau- und Baudienstleistungsunternehmen, Umsatz 20 Mio. €, 45 MA;

Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz; 4 Monate (Deutschland)

Kfm. Leiter (CFO) und Sanierungsmanager (CRO)

Überbrückung eines absehbaren Liquiditätsengpasses infolge eines willkürlichen Forderungseinbehalts seitens eines Großkunden durch Realisierung von Refinanzierungsmaßnahmen mit Hilfe beteiligter Kreditgeber.

• Plausibilisierung des vorliegenden Sanierungsgutachtens nach IDW S6 auf Verlangen der finanzierenden Banken durch unverzügliche Vergabe eines Zweitgutachtens an einen von 3 verlangten Gutachtern nach gründlichem Angebotsvergleich
• kostenminimierende Ertüchtigung des Zweitgutachtens zum vollwertigen Sanierungsgutachten nach IDW S6 auf abermaliges Verlangen der finanzierenden Banken
• permanente Dokumentation der Zahlungsfähigkeit und revolvierende Fortschreibung des 13-Wochen Finanzplans als integraler Bestandteil des 2. Sanierungsgutachtens
• Durchsetzung der Rücknahme einer Finanziererkündigung zur Unzeit
• Initiierung eines Unternehmensteilverkaufs an einen strategischen Investor zur Generierung der benötigten Überbrückungsfinanzierung wegen Verweigerung der finanzierenden Banken,
• Einrichtung und vollständige Ausstattung des Datenraums für Investoren innerhalb weniger Tage
• Unterstützung der Gesellschafter und des ausgewählten Transaktionsberaters bei Einigung über das Term Sheet für den Unternehmensteilverkauf und den Darlehens-vertrag für den benötigten Überbrückungskredit mit einem strategischen Investor
• nach kurzfristiger Absage des strategischen Investors wegen bedrohlicher Schieflage eines seiner früheren Firesails unverzügliche Stellung von Insolvenzanträgen wegen drohender Zahlungsunfähigkeit der Firmengruppe,
• Unterstützung des vorläufigen Insolvenzverwalters bei der Verwertung der insolventen Firmen mithilfe des eingerichteten und nach Bedarf erweiterten Datenraums

Ausschöpfung sämtlicher Möglichkeiten zur vorinsolvenzlichen Fortführung der Unternehmensgruppe, Vermeidung insolvenzrechtlicher Straftatbestände durch rechtzeitige und vollständige Einreichung von Insolvenzanträgen, Unterstützung des vorläufigen Insolvenzverwalters bei der nachinsolvenzlichen Betriebsfortführung durch übertragende Sanierung in die Auffanggesellschaft eines anderen strategischen Investors.

Hersteller Consumer Electronics (Umsatz: 45 Mio. €)

Sanierung und M&A; 18 Monate (Deutschland)

Allein-Geschäftsführer

Das ehemalige Tochterunternehmen einer Mediengruppe schreibt seit Jahren Verluste und gerät in eine existenzielle Liquiditätskrise. Die Gesellschafter wollen keine weiteren frischen Mittel zur Verfügung stellen und möchten ihr Engagement für das Unternehmen beenden. Es existieren keinerlei Kreditlinien von Banken, nachdem das Unternehmen früher über die Konzernmutter finanziert war.

• Sicherstellung der Liquidität über entsprechende Vereinbarungen mit Lieferanten (Asien,
  Frankreich) und Kunden
• Erstellung einer mittelfristigen Unternehmensplanung mit Turnaround-Maßnahmen
  als Basis für einen strukturierten M&A-Prozess
• Umsetzung operativer Restrukturierungsmaßnahmen sowie Koordinierung des
  Verkaufsprozesses des Unternehmens

Das Unternehmen konnte nach einem 6-monatigen M&A-Prozess erfolgreich an einen Investor verkauft werden, schreibt schwarze Zahlen und stellt sich marktseitig weiter zukunftsfähig auf.

Erneuerbare Energien (börsennotierte Aktiengesellschaft)

Sanierung / MBI; 18 Monate

Eintritt als Interim CFO, danach CEO, danach geschäftsführender Gesellschafter

Bei Eintritt des Interim Managers in das Unternehmen (Empfehlung durch Banken, Bestellung als Vorstand durch den Aufsichtsrat) akute Ertrags- und Liquiditätskrise. Hohes Insolvenzrisiko, insbesondere aufgrund massiver Risiken bei Auslandstöchtern. Verlängerung der Kreditlinien unsicher. Stockender M&A-Prozess.

• Stabilisierung des operativen Geschäftsbetriebs
• Die durch die verlustreichen Auslandsengagements notwendigen Wertberichtigungen führen zur massiven Überschuldung der Gesellschaft
• Die erforderliche Kapitalherabsetzung wird durch die HV abgelehnt
• Ein Schadensersatzprozess gegen ehemalige Organe der AG endet erfolgreich mit einem Vergleich (D&O zahlt fast die Versicherungssumme)
• Strukturierte Insolvenz
• 4 Monate nach Eröffnung des vorläufigen Insolvenzverfahrens übernimmt eine Newco Assets und Mitarbeiter/innen der Altgesellschaft

Das neue Unternehmen ist durch die Hausbank solide finanziert, die Bank beteiligt sich im Rahmen eines Debt-Equity-Swaps am Eigenkapital und der operative Betrieb geht wieder in Richtung einer vollständigen Kapazitätsauslastung.

Konsumgüterhersteller (Porzellan)

Umsatz 80 Mio. €, 650 Mitarbeiter

Sanierung und M&A; 15 Monate (Deutschland/USA)

Interim GF Finanzen, Interim GF Vertrieb/Marketing

Mehrjährige Ertragskrise mündet in akute Liquiditätskrise. Die Verlängerung der Kreditlinien ist unsicher. Der initiierte M&A-Prozess stockt, eine belastbare Business-Planung liegt nicht vor. Die Interim Manager der MSP werden vom Treuhänder der Gesellschafter des Unternehmens eingesetzt. Fortführungsgutachten werden zeitgleich mit dem Eintritt der MSP-Interim Manager in Auftrag gegeben.

• Realisierung einer mehrjährigen Business Planung mit neuer Strategie als Grundlage für den M&A-Prozess
• Steuerung aller am Sanierungsprozess beteiligten Partner (Beratung, Anwälte, M&A-Berater)
• Sicherstellung der Kommunikation zu den Banken, Stärkung des Vertrauensverhältnisses zu den Finanzierungspartnern
• Verlängerung der Kreditlinien
• Umsetzung operativer Sanierungsmaßnahmen im In- und Ausland (Fokus USA) und die konsequente Umsetzung der im Business Plan formulierten Maßnahmen

Der M&A-Prozess führt zum erfolgreichen Verkauf des Unternehmens/der Kredite an Finanzinvestoren.

Unternehmensgruppe für Steckverbinder, mechatronische Systemlösungen,

Umsatz 100 Mio.€, 950 Mitarbeiter

Restrukturierung / kaufm. Führung, 6 Monate

CFO, CRO (kaufm. Geschäftsführer)

Nach schlechten Ergebnissen und zwischenzeitlich geringer EK-Quote muss das Unternehmen restrukturiert werden. Berufung des MSP-Managers als CRO in Organstellung.

• Aufstellen einer mehrjährigen, integrierten Unternehmensplanung
• Schließung & Downsizing von nicht rentablen Bereichen
• Personalabbau in der Verwaltung
• Interessenausgleich: Sozialplan für 30% der Mitarbeiter (Transfergesellschaft)
• Kostensenkungsprogramm bei Material- und Sachkosten (Definition/Vorgabe von konkreten Zielen bei zeitnahem Controlling)
• Senkung Net Working Capital: Neuverhandlung der Zahlungsziele für Kunden und Lieferanten, Senkung der Vorräte durch Definition von Bestandsreichweiten
• Erhöhung der Flächenproduktivität: Senkung der Bestände WIP, Aussteuern von Slow Movers, deutliche Senkung der Anzahl bestandsgeführter Artikel und der Anzahl Lagerplätze
• Senkung der Investitionen auf 50% der Vorjahre: Konzentration der Investitionen auf neue Produkte/Geschäftsfelder, Einführung eines Genehmigungs-/Freigabeprozesses

Sämtliche Restrukturierungsmaßnahmen können ohne Fremdfinanzierung umgesetzt werden. Vorbereitung und Begleitung des Verkaufs an den Mitgesellschafter.

Konzerneigener Großhändler diverser Marken von Großküchentechnik eines italienischen Konzerns, Umsatz 5 Mio. €, 19 MA

Betriebsschließung; 3 Monate (Deutschland)

Berater für Eigentümer, Geschäftsführung, Koordinator anderer externer Fachberater, Interim-Alleingeschäftsführer (1 Monat)

Wegen jahrelang anhaltender Verluste infolge unzureichender Gewährung auskömmlicher Handelsmargen durch die diversen Markengesellschaften des italienischen Konzerns und dem daraus resultierenden Verlustausgleich durch die Konzernmutter erfolgte Anfang 2019, nach Kündigung des langjährigen Geschäftsführers, der strategische Konzernbeschluss, die einzigen Großhandelsaktivitäten des Konzerns zu liquidieren.

• Entwicklung des Liquidationsplans sowie -budgets zusammen mit dem amtierenden Geschäftsführer und deren einvernehmliche Abstimmung mit der Konzernmutter,
• Aufnahme, Priorisierung sowie Erledigung sämtlicher Maßnahmen zur Betriebsstilllegung und deren detailliertes, permanentes Monitoring sowie die Einleitung von wirksamen Gegenmaßnahmen bei Abweichungen mit periodischem Reporting an die Konzernmutter
• Feinabstimmung mit dem beauftragten Fachanwalt für Arbeitsrecht über die frist- und budgetgerechte Beendigung aller Arbeitsverhältnisse,
• Übernahme der Geschäftsführung nach Abschied des bisherigen Geschäftsführers,
• Überzeugung des italienischen Gesellschafters von den Vorteilen eines Reverse Mergers mit einer anderen deutschen Konzerntochter zur Erhaltung der steuerlichen Nutzung vorhandener 8-stelliger Verlustvorträge sowie zur Vermeidung der steuerlichen Risiken aus dem Verzicht auf ein 7-stelliges Gesellschafterdarlehen anstelle einer Liquidation,
• Herbeiführung der notwendigen Beschlüsse des italienischen Gesellschafters so-wie deren Eintragung ins Handelsregister innerhalb eines Monats nach Betriebseinstellung und noch innerhalb der 8 Monatsfrist nach Bilanzstichtag in Abstimmung mit dem Geschäftsführer der verschmolzenen Schwestergesellschaft und Übergabe der Geschäftsführung an diesen.

Vollständige Betriebsschließung vor Zeitplan und innerhalb Budget realisiert, 8-stellige Verlustvorträge zur künftigen Minderung von Ertragssteuern erhalten, steuerliche Risiken aus einem bis dato uneinbringlichem mittleren 7-stelligen Gesellschafterdarlehen vermieden und dessen künftigen Retransfer aus Cash Flow ermöglicht.

Retail Fashion und Sport; 60 Filialen in D und A;

Umsatz 285 Mio.€; 2.000 Mitarbeiter

Unterstützung der Abwicklung nach Insolvenz, 3 Jahre

Interim GF / Liquidator / Berater in mehreren Konzerngesellschaften

Trotz planmäßig verlaufendem Restrukturierungsprozess wollen die beteiligten Banken ihr Kreditengagement beenden. Das Unternehmen ist gezwungen, Insolvenzantrag zu stellen. In der Folge ist davon die gesamte Gruppe inkl. der Auslandstöchter betroffen.

Die Insolvenzverwaltung benötigt schnellstmöglich professionelle Unterstützung in einer komplexen und zeitkritischen Situation und beauftragt den MSP-Manager, im Insolvenzteam in unterschiedlichsten Bereichen und Funktionen mitzuarbeiten:

• Verhandlung mit Gläubigern (Lieferanten und Banken)
• Verhandlung mit Investoren
• Verwertung wesentlicher Assets wie Beteiligungen, Grundstücke und Marken
• Abwicklung und Liquidation diverser Konzerngesellschaften
• Optimierung des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses, zunächst im Rahmen der Fortführung des Betriebs durch die Insolvenzverwaltung, später im Rahmen der Abwicklung

Nachdem es zu keiner übertragenden Sanierung und damit Fortführung durch einen neuen Eigentümer kommt, unterstützen wir die Arbeit der Insolvenzverwaltung bis zum Abschluss des Verfahrens. Die Masse liegt deutlich über den Erwartungen der Insolvenzverwaltung.

Textilunternehmen/-marke Damenoberbekleidung

Operatives Management in der Insolvenz; 9 Monate (Deutschland)

Unterstützung des Insolvenzverwalters

Der Insolvenzverwalter möchte das Insolvenzverfahren mit Blick auf die Optimierung der Masse durch einen erfahrenen Branchenspezialisten begleiten lassen

Der MSP-Manager mit einschlägiger Erfahrung in der Textilbranche kann den Insolvenzverwalter wirkungsvoll in der kritischen Phase des Abwicklungsprozesses unterstützen:

• Operative Führung und Liquidation des Unternehmens in der Insolvenz
• Erfolgreicher Verkauf des Markennamens an ein Unternehmen der Branche, das auch Mitarbeiter/innen des insolventen Unternehmens übernimmt

DOB-Kollektionen des insolventen Unternehmens werden heute erfolgreich von einem anderen Unternehmen der Branche vermarktet. Die erzielte Masse im Insolvenzverfahren liegt deutlich über den Erwartungen des Insolvenzverwalters.

Dienstleistung/Professional Services

(deutsche Tochter eines amerikanischen Weltmarkführers) Umsatz 20 Mio. €, 400 – 1.200 MA, je nach Jahreszeit

Vakanz / Restrukturierung, 15 Monate (Deutschland)

Geschäftsführer

Die 2006 von der amerikanischen Muttergesellschaft (Private Equity-finanziert) übernommene Tochter in Deutschland wird mit Blick auf erfolgskritische Kerngeschäftsprozesse nicht erfolgreich in den Konzern integriert. Ein sehr starkes Saisongeschäft, jeweils zum Jahresende, muss operativ abgesichert werden. Das Unternehmen soll auf die nachhaltige Ertragswende vorbereitet werden.

Als Geschäftsführer/Country Manager der Gesellschaft realisiert der MSP Manager folgende Ergebnisse:

• Absicherung des erfolgskritischen Herbstgeschäfts aus operativer Sicht
• Definition und Umsetzung wichtiger Sanierungsmaßnahmen in den Bereichen
  - Personal (insbesondere saisonale Rekrutierungsprozesse)
  - Optimierung operativer Kundendienstleistungsprozesse
• Sicherung und Ausbau des Großkundengeschäfts
• Steuerung und Führung der Niederlassungen
• Umfassende Personalerneuerungsmaßnahmen
• Wesentliche Beteiligung an der Rekrutierung des GF-Nachfolgers

Nach zwei intensiven Hochsaisonphasen jeweils in Q4 wird der Staffelstab erfolgreich an ein neues Management-Team und einen neuen GF übergeben.

Ein mittelständisches Unternehmen der Wassertechnik (Produkte, Anlagen, Dienstleistungen) Umsatz 100 Mio €, 450 Mitarbeiter

Transformation Geschäftsmodell und Wertschöpfungstiefe: 24 Monate (Deutschland)

Interim Bereichsleiter G&V-verantwortlich für Standardproduktgeschäft und Supply Chain

Zunehmender Wettbewerbs-und Ergebnisdruck, sowie historisch gewachsene Unternehmensstrukturen erhöhen den Druck, eine umfassende Transformation und einen Wandel im Geschäftsmodell durchzuführen. Hierbei soll einerseits der Anteil des niedrigmargigen Projektgeschäfts (Anlagenbau) verringert und der Anteil des hochmargigen Produktgeschäfts erhöht werden und andererseits die Wertschöpfungsstruktur durch ein Outsourcing von Logistik und Montage fundamental verändert werden. MSP wird vom CEO mandatiert, einen führungsstarken Bereichsleiter, der aus der Linienorganisation die notwendigen Veränderungen treibt, zu stellen.

• Aufbau eines vertrieblichen und technischen Produktmanagements “from scratch”
• Definition von Fokusprodukten, Unterstützung des Vertriebs und rigorose Bereinigung des Portfolios
• Outsourcing von Logistik und Fertigung an externe Partner mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit, Lieferperformance und Qualität zu erhöhen und die direkten Produkt- und Logistikkosten zu senken
• Redesign der Prozesse und der Organisation hinsichtlich Vertrieb und Standardproduktentwicklung, Bestellabwicklung, Einkauf, Logistik, Projekt- und Claimmanagement begleitet durch intensives Change Management
• Verhandlungsführung und Abschluss des Kaufs der Wassertechniksparte eines kleineren Wettbewerbers aus der Insolvenzverwaltung

Deutliches Wachstum bei Auftragseingang und Umsatz im Produktgeschäft innerhalb von weniger als zwölf Monaten, signifikante Verbesserung der Rohmarge bei einzelnen Produktgruppen, Senkung der Strukturkosten im siebenstelligen Bereich durch Outsourcing der Logistik und Montage.

Vertikale Modemarke,

Umsatz 80 Mio.€, 200 Mitarbeiter

Transformation und Change Management, 2,5 Jahre

Leiter Supply Chain Management

Das Unternehmen hat kurzfristig eine Führungsvakanz im Supply Chain Management zu besetzen. Gefordert sind Führungskompetenz, exzellentes Prozess- und Branchen-Know-how sowie konkrete Erfahrung im Change – Management erfolgskritischer Abläufe, um die massiven Umstrukturierungen und die damit verbundenen Ziele sicherzustellen.

MSP Manager mit einschlägiger Branchenerfahrung übernimmt die Verantwortung als Leiter SCM. In direkter Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung treibt er den Umstrukturierungsprozess des Unternehmens im Bereich der Lieferkette voran:

• Umstellung der Supply Chain vom reinen Produktionsunternehmen hin zu einem vertikalen Anbieter mit entsprechendem weltweitem Sourcing auch im Vollzukauf.
• Umstellung der weltweiten Warenauslieferung von einem reinen Hängeversender hin zu einem Versender mit einem Liegewarenanteil von nahezu 50%.
• Anpassung der internen Strukturen und Kosten im Umfeld dieser Veränderungen, auch durch Outsourcing kritischer Funktionsbereiche an leistungsstarke Partner (z.B. Stoffbeschau; internationale Qualitätssicherung im Vollzukauf; Lagerung, Kommissionierung und Auslieferung der kompletten Liegeware).
• Konzeption, Projektleitung und Einführung eines E-Commerce Shops. Verantwortlich für Auswahl und Steuerung der externen Partner (Werbeagentur/Fulfillment-Dienstleisters) inkl. der kompletten Vertragsgestaltungen.

Nach Abschluss aller relevanten Projekte und Aufbau einer operativen Führung erfolgte die Übergabe der Verantwortung direkt an die Geschäftsleitung.

Filialisierter Einzelhändler (Textil), Umsatz ca. 400 Mio. €

Change Management / Organisationsentwicklung, 12 Monate

Umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter

Das Unternehmen möchte eine nachhaltige Verbesserung bei der Bewirtschaftung seiner Einzelhandelsflächen erzielen. Zentrale Zielsetzung dabei: Mehr Konsumentenorientierung bei optimierten Beständen.

Als umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter übernimmt der MSP Manager die Zusammenstellung und die Führung des Projektteams mit folgenden Schwerpunkten:

• Einführung einer Category-Management-Organisation (Abläufe, Aufbauorganisation)
• Konzeption einer neuen Bewirtschaftungsmechanik basierend auf Flächenplanung- und bewirtschaftung
• IT-seitige Umsetzung und dabei Ablösung der herkömmlichen Warengruppenplanung durch die neuen Flächenplanungs- und Bewirtschaftungsprozesse (inkl. Open-to-buy Prozess). Aufbau und Einführung von integriertem Planungs- und Steuerungstool zur Flächenbewirtschaftung
• Reorganisation: Überführung der Einkaufsorganisation in eine Category Management Organisation über professionelles Change Management

Nach 12 Monaten kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden. Die neuen Prozesse werden von der Organisation nachhaltig gelebt. In der Folge können die Lagerumschläge bei geringeren Warenbeständen erhöht werden.

Automotive, Tier1, Elektronikkomponenten - Umsatz 2,5 Mrd.€

Interim Management „Manufacturing Engineering“; 8 Monate, Deutschland & global

Führung des Bereiches im Stammhaus und fachlich alle Standorte weltweit

Unternehmen geprägt durch starkes Wachstum aber wenig Effizienz. Durch die Änderung der Fahrzeugarchitektur ergab sich ein Wechsel des Produktportfolios. Änderung des Know Hows und der Strukturen waren notwendig.

MSP Fachexperte übernimmt die Verantwortung für die operative Führung und strategische Neuausrichtung

• Personalentwicklung, Know-how-Transfer
• Prozessoptimierungen (insbesondereProjektmanagement / PEP)
• Einführung von CAPEX Control
• Einführung von LEAN in den Bereichen Engineering und Operations
• Optimierung Produktallokation (global Footprint)
• Coaching des Managements
• Konsolidierung der Maschinenbaubereiche des Konzerns

Nach Abschluss des Engagements konnte auf neue effiziente Strukturen aufgebaut und die Stelle neu besetzt werden.

Verpackungsindustrie, Umsatz 20 Mio.€

Prozessoptimierung im Bereich Bestandsführung & ERP, 10 Monate (Deutschland)

Projektmanager (zertifizierter Wertanalytiker)

Das Unternehmen verfügt über ein ERP-System, das nicht durchgängig für alle Unternehmensprozesse genutzt wird. Stücklisten sind nicht vorhanden,

die Lagerbestandsführung ist unzureichend. Weder Menge noch Wert des auf Lager liegenden Materials bzw. der unfertigen Produkte sind bekannt.

MSP-Fachexperte übernimmt das Projekt „Prozessoptimierung Warenwirtschaft“ und erreicht über die Projektlaufzeit folgende Ergebnisse:

• Einführung eines digitalen Lager- und Kommissionierscheinprozesses. Ort, Menge und Wert der Lagerbestände sind jetzt bekannt.
• Erarbeitung von passenden Stücklisten, auf deren Grundlage im ERP-System neuerdings der Einkaufsprozess, die Arbeitsvorbereitung sowie die Vor- und Nachkalkulation abgebildet werden können.

Nach Abschluss des Engagements des MSP-Experten verfügt das Unternehmen Transparenz über die Lagerbestände im In- und Ausland. Zudem wird über neue Prozesse in verschiedenen Bereichen des Unternehmens die Bearbeitungszeit zwischen ca. 20-40 % verkürzt.

Automotive, Tier1, Elektronikkomponenten - Umsatz 2,5 Mrd.€

Interim Management „Manufacturing Engineering“; 8 Monate, Deutschland & global

Führung des Bereiches im Stammhaus und fachlich alle Standorte weltweit

Unternehmen geprägt durch starkes Wachstum aber wenig Effizienz. Durch die Änderung der Fahrzeugarchitektur ergab sich ein Wechsel des Produktportfolios. Änderung des Know Hows und der Strukturen waren notwendig.

MSP Fachexperte übernimmt die Verantwortung für die operative Führung und strategische Neuausrichtung

• Personalentwicklung, Know-how-Transfer
• Prozessoptimierungen (insbesondereProjektmanagement / PEP)
• Einführung von CAPEX Control
• Einführung von LEAN in den Bereichen Engineering und Operations
• Optimierung Produktallokation (global Footprint)
• Coaching des Managements
• Konsolidierung der Maschinenbaubereiche des Konzerns

Nach Abschluss des Engagements konnte auf neue effiziente Strukturen aufgebaut und die Stelle neu besetzt werden.

Maschinen- und Anlagebauer, Umsatz 220 Mio.€

Prozessoptimierung im Bereich Montage / Inbetriebnahme, 9 Monate, Deutschland, Österreich

Projektmanager/Umsetzer in Konstruktion, Montage, Inbetriebnahme

Unternehmen kämpft mit Terminverzögerungen auf / mit der Montage / Inbetriebnahme sowie mit Qualitätsdefiziten in der eigenen Konstruktion und bei einigen Lieferanten. Die Projektplanungen sind mangelhaft.

MSP Fachexperte übernimmt die Verantwortung für die entsprechende Prozessoptimierung:

• Detaillierte Analyse der Ausgangssituation – Probleme, Ursachen, Lösungen
• Projekt- und Maßnahmenstrukturierung, Zeitplanung und Controlling-Mechanismen
• Zusammenstellung und Steuerung des Projektteams

Nach Abschluss des Engagements des MSP Experten können die Durchlaufzeiten im Bereich der Montage / Inbetriebnahme um >25% reduziert werden. Das Qualitätsniveau im Zuliefererbereich verbessert sich über eine viel engere Projektzusammenarbeit nachhaltig

Maschinen- und Anlagebauer, Umsatz 150 Mio.€

Prozessoptimierung im Bereich F&E / Produktmanagement, 9 Monate (Deutschland)

Projektmanagement mit Entwicklungsexpertise (zertifizierter Wertanalytiker)

Die Produktentwicklung des Unternehmens dauert zu lange. Dadurch massive Verzögerungen beim Entwicklungsabschluss und damit auch bei der Markteinführung

MSP Fachexperte übernimmt das Projekt «Prozessoptimierung Produktentwicklung» und erreicht über die Projektlaufzeit folgende Ergebnisse:

• Neustrukturierung der Ablauf- und Aufbauorganisation im Bereich Produktentwicklung: Projektorganisationsansatz
• Konzeption und Einführung einer controllingfähigen F&E-Projektzeitplanung
• Erfolgreiche Durchführung von zwei Pilotentwicklungsprojekten mit verkürzten Durchlaufzeiten

Nach Abschluss des Engagements des MSP Experten werden über die neue Ablauf- und Aufbauorganisation die Durchlaufzeiten im Entwicklungsbereich um ca. 30% verkürzt.

Weltmarktführer Medizintechnik (börsennotiert)

Umsatz 570 Mio.€, 2.500 Mitarbeiter

Effizienzsteigerungen, Vakanzen, 6-24 Monate (Europa, USA, Japan)

Leitung Produktion, Leitung IT, Leitung Einkauf, Projektmanagement Entwicklung, Projektmanagement Neuprodukteinführung

Das Unternehmen befindet sich nach einer starken Expansionsphase in der Phase der Konsolidierung seiner Kernprozesse im Bereich Operations/Supply Chain

MSP Manager übernehmen Umsetzungsverantwortung in den Fachbereichen Produktionsleitung, Individualfertigung, Einkauf und IT. Sie berichten dabei an den Vorstand Operations/Supply Chain und unterstützen diesen Bereich mit einschlägiger Funktions- und Management-Expertise. Zusätzlich steuern drei MSP Projektmanager erfolgskritische, internationale Projekte in den Bereichen Neuprodukteinführung, Entwicklung und Evaluation eines neuen Produktionsstandortes.

Deutliche Prozessoptimierungen in den genannten Funktionsbereichen, 3 Interim Manager der MSP werden in Festanstellung übernommen!

Führender deutscher Hersteller von Betten- und Heimtextilien sowie von Dekorationsprodukten, Umsatz 65 Mio. €, 83 MA

Cash-Management; 6 Monate (Deutschland)

Interimsleiter Finanz- und Rechnungswesen als Ersatz für den erkrankten CFO, Berater für Eigentümer und Geschäftsführung

Infolge steigender Importpreise bei fortwährendem Preisdruck von Kunden, insbesondere der Discount-Händler, ist die Unternehmensgruppe gezwungen, ihre Strukturen und Prozesse zukunftsfähig aufzustellen. Dazu sind die Ergebnisse eines Sanierungsgutachten nach IDW S6 umzusetzen und die Zahlungsfähigkeit sicher zu stellen, um die weitere Finanzierung durch ein Bankenkonsortium sowie einen Factoringfinanzierer aufrecht zu erhalten.

• tägliche Überprüfung und Dokumentation des aktuellen Finanzstatus auf Zahlungsfähigkeit,
• revolvierende Fortschreibung des 13-Wochen Finanzplans,
• Analyse von Finanz-Plan/Ist-Abweichungen mit entsprechender Adjustierung von Finanzplanprämissen,
• Generierung von Liquidität aus überfälligen Forderungen im mittleren 7-stelligen Volumen durch Anleitung des FiBu-Teams zur debitorengerechten Aufbereitung solcher ausstehenden Forderungen und Intensivierung der Kommunikation mit den betroffenen Debitoren anhand geeigneter Dokumentationen,
• Optimierung von Devisentermingeschäften zur Erfüllung von Verbindlichkeiten ggü. asiatischen Lieferanten,
• Erfüllung diverser Berichtspflichten ggü. Kreditgebern, Factoringgesellschaften sowie Versicherungen,
• Vorbereitung jederzeit abrufbarer aktueller Gläubigerverzeichnisse für alle Unternehmen der Firmengruppe,

Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit, Übergabe der wesentlichen Aufgaben an neuen kfm. Geschäftsführer nach Rückkauf der Geschäftsanteile vom Finanzinvestor durch Gründungsgesellschafter und Ablösung der Bankenfinanzierung.

Verarbeitende Industrie – unterschiedliche Unternehmen

Einführung entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung,

15-25 Manntage

Projektmanager / Berater

Im Rahmen unserer Projektarbeiten stellen wir regelmäßig fest, dass aufgrund mangelhafter Zahlentransparenz (Bereichsergebnisse, Deckungsbeiträge einzelner Kostenträger, etc.) Schwachstellen nur ungenügend identifiziert werden können und im Ergebnis notwendige Veränderungen nicht eingeleitet werden

Die MSP-Controlling-Experten implementieren in sehr kurzer Zeit eine belastbare, entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung

• Entwicklung eines auf das Unternehmen zugeschnittenen Kostenstellenplanes
• Durchführung der Kostenartenrechnung und der Betriebsergebnisrechnung
• Ermittlung von Rentabilitäts-, Produktivitäts,- Liquiditäts- und Wertschöpfungskennzahlen
• Durchführung Kostenstrukturanalyse und Kostenbeurteilung
• Kostenspaltung in fixe und variable Bestandteile, Einzel- und Gemeinkosten
• Durchführung Kostenstellenrechnung (Verantwortungsbereiche, Funktionen, Prozesse)
• Durchführung Kostenträgerrechnung zur Beurteilung von Produkten, Sparten, Kunden oder Gebieten
• Sicherstellung der Implementierung der Kosten- und Leistungsrechnung in den vorhandenen Buha- und Finanzsystemen

Über unsere Beratung wird eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung mit allen Bestandteilen (Kostenarten- Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung) sowie ein darauf aufbauendes Berichtswesen und Kennzahlensystem eingeführt, als Basis für fundierte Management-Entscheidungen

Deutsche Produktentwicklungsgesellschaft eines weltweit tätigen Engineering Dienstleisters unter den TOP 20 in Deutschland mit Standorten in Europa, Nordamerika und Asien, Umsatz 133 Mio. €, 1.607 MA

Strategie- und Organisationsentwicklung; 3 Monate

Managementberater

Der Konzern hatte seine Entwicklungsstrategie mit breiter Beteiligung aller Verantwortlichen für die nächsten 5 Jahre formuliert, darin auch Umsatz- und Ertragsziele für jedes Jahr festgelegt. Die operative Unternehmensplanung zeigte signifikante Unterschreitungen dieser strategischen Zielwerte schon im ersten Planjahr und dokumentierte damit insbesondere die Umsetzungsschwierigkeiten innerhalb einer Schlüsselgesellschaft

• Bestandsaufnahme der Strategieumsetzung
• Analyse verschiedener Optionen zur Strategieumsetzung
• Entwicklung eines optimalen Konzepts zur Strategieumsetzung

Als relevantestes Defizit der Strategieumsetzung wurde in strukturierten, vertraulichen Einzelinterviews mit den maßgeblichen Führungskräften die überholte Organisationsstruktur herausgearbeitet. In interaktiven Workshops mit dem erweiterten Führungskreis wurde der dringende Veränderungsbedarf jedem Teilnehmer intensiv vermittelt und verschiedene Optionen zur Strategieumsetzung kontrovers diskutiert. In einer Konfrontationssitzung mit dem engsten Führungskreis wurden bisher verschwiegene persönliche Vorbehalte schonungslos untereinander ausgesprochen und ein robusteres gegenseitiges Verständnis hergestellt. Auf dieser Grundlage wurde anschließend in dynamischer Gruppenarbeit ein völlig neues, wesentlich agileres Organisationskonzept ohne Rücksicht auf Eigeninteressen entwickelt, dem ad hoc alle beteiligten Führungskräfte einvernehmlich zustimmten.

Hersteller von Windturbinen – Tochterunternehmen eines internationalen Technologiekonzerns
Umsatz 5 Mrd. €, 7.000 Mitarbeiter

Umsetzung Strategie und Organisationsentwicklung; 18 Monate (Dänemark)

Programmleiter mit Personalverantwortung

Ambitionierte Ziele, die Kosten der Energieerzeugung durch erneuerbare Energien zu senken, führen zu einem Paradigmenwechsel im Produktdesign. Das Unternehmen entwickelt in der Folge neuartige getriebelose Turbinen. Zu Beginn des Programms existieren Konzepte, Kalkulationen, Zeichnungen, aber noch keine Lieferkette und keine Fertigungsorganisation.

• Koordinierung der Produktentwicklung/des Engineering mit der Supply Chain Organisation und dem Vertrieb
• Aufbau einer Lieferkette inkl. Qualifizierung und „Hochfahren“ neuer und bestehender Lieferanten
• Einkauf von Komponenten für Prototypen
• Verhandlung Rahmenverträge für Serienproduktion mit Schlüssellieferanten
• Entwicklung Fertigungskonzept, Definition Wertschöpfungstiefe und Investitionsplanung
• Aufbau einer umfassenden Programmorganisation und schrittweise Überführung in die Linie inkl. Entwicklung und Coaching der jeweiligen Führungskräfte

On-time und on-quality Lieferung und Installation der Prototypen des neuen Produkts, Aufbau einer effektiven neuen Linienorganisation v.a. in der Supply Chain Organisation mit mehr als hundert Mitarbeitern, unterschriebene Rahmenverträge mit 30-50% geringeren Stückkosten ggü. Business Case, skalierbares Fertigungskonzept mit ggü. Business Case deutlich reduzierten Investitionen.

Energieunternehmen (Produzent von Heizöl, Treib- und Schmierstoffen) – Tochterunternehmen von internationalem Öl und Gas-Konzern
Umsatz 200 Mrd. €, 90.000 Mitarbeiter (weltweit)

Strategie & Management Coaching; 3 Monate (Deutschland)

Management Coach

Ein Projektteam aus externen Beratern und Spezialisten, sowie internen Mitarbeitern sucht nach Wachstumschancen im deutschen Heizölmarkt. Wettbewerber integrieren Heizölhändler durch aggressive Akquisitionen, um sich Vertriebskanäle in einem insgesamt schrumpfenden Markt zu sichern. Das Senior Management des Kunden ist nicht überzeugt von den bislang durch das Projektteam entwickelten Produktideen, hält entsprechende Investitionen zurück und sucht ein externes Coaching.

• Technische und kommerzielle Bewertung von Produktideen
• Bewertung der eigenen Wachstumsstrategie und der der Wettbewerber
• Abgleich der notwendigen mit den tatsächlichen Kompetenzen sowohl externer Entwicklungspartner, als auch eigener Mitarbeiter
• Szenarioanalyse und Modifikation des Business Case
• Intensives Coaching und Sparring mit sowohl den Projektmitarbeitern, als auch dem Senior Management

Einstellung laufender und geplanter Produktentwicklungsprojekte wegen mangelnder Erfolgswahrscheinlichkeit.

Filialisierter Einzelhändler (Textil), Umsatz ca. 400 Mio. €

Organisationsentwicklung / Change Management, 12 Monate

Umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter

Das Unternehmen möchte eine nachhaltige Verbesserung bei der Bewirtschaftung seiner Einzelhandelsflächen erzielen. Zentrale Zielsetzung dabei: Mehr Konsumentenorientierung bei optimierten Beständen.

Als umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter übernimmt der MSP Manager die Zusammenstellung und die Führung des Projektteams mit folgenden Schwerpunkten:

• Einführung einer Category-Management-Organisation (Abläufe, Aufbauorganisation)
• Konzeption einer neuen Bewirtschaftungsmechanik basierend auf Flächenplanung- und bewirtschaftung
• IT-seitige Umsetzung und dabei Ablösung der herkömmlichen Warengruppenplanung durch die neuen Flächenplanungs- und Bewirtschaftungsprozesse (inkl. Open-to-buy Prozess). Aufbau und Einführung von integriertem Planungs- und Steuerungstool zur Flächenbewirtschaftung
• Reorganisation: Überführung der Einkaufsorganisation in eine Category Management Organisation über professionelles Change Management

Nach 12 Monaten kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden. Die neuen Prozesse werden von der Organisation nachhaltig gelebt. In der Folge können die Lagerumschläge bei geringeren Warenbeständen erhöht werden.

Hersteller von Regalsystemen für DIY-Bedarf

Prozessoptimierung Supply Chain / Einführung integrierter Planung, 6 Monate, Deutschland

Projektmanager / Leitung Bereich SCM

Nach Übernahme des Unternehmens durch einen PE-Investor und umfassender Reorganisation erhöhen sich die Anforderungen im Bereich SCM, insbesondere in Bezug auf Prozessdisziplin und –automatisierung in Planung und Disposition.

MSP Fachexperte (SCM/Projektmanagement) übernimmt Verantwortung als Projektmanager SCM mit folgenden Aufgabenschwerpunkten

• Implementierung eines integrierten, systemunterstützten Planungsprozesses im Unternehmen (Umsatz- und Mengenplanung, Einkaufsplanung)
• Optimierung der Dispositionsprozesse von Handelswaren über Produktsegmentierung, Stammdatenoptimierung, Definition und Einstellung der Disposition in SAP
• Konzeption und Implementierung eines „SCM – Cockpits“ zur umfassenden Leistungskontrolle im Bereich SCM
• Erstellen einer Roadmap zur Weiterentwicklung des SCM im Anschluss an die realisierten Schwerpunkt-Projekte.

In enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und der GF des Unternehmens werden die Aufgaben erfolgreich erledigt und über 4 Wochen überlappend an einen neuen, festangestellten SCM Manager übergeben.

Weltmarktführer Dentaltechnik (börsennotiert, Umsatz 570 Mio.€,

2.500 Mitarbeiter)

Projektmanagement Neuprodukteinführung; 6 Monate (Europa, USA, Mittlerer Osten)

Projektmanagement

Das Unternehmen hat weltweit verteilte Entwicklungsaktivitäten. Bei der Neueinführung eines Produktes entstehen massive Qualitätsprobleme, insbesondere in Verbindung mit einem Lieferanten, zu dem das Unternehmen ein großes Abhängigkeitsverhältnis hat

In einem äußerst sensiblen Umfeld übernimmt der MSP-Projektmanager die Führung dieses erfolgskritischen Projektes

• Erfassen der Ausgangssituation / der Brennpunkte
• Projektstrukturierung, Zeitplanung, Maßnahmendefinition, Maßnahmencontrolling
• Führung der Projektmitarbeiter sowie einer erfolgskritischen, problembehafteten Lieferantenbeziehung

Die menschlich und inhaltlich schwierige Ausgangssituation kann über einen strukturierten Ansatz, gepaart mit kommunikativem Fingerspitzengefühl positiv kanalisiert werden. Das Projekt wird nach einigen Monaten zurück in den Zielkorridor geführt und erfolgreich abgeschlossen.

Verpackungsindustrie, Umsatz 20 Mio.€

Prozessoptimierung im Bereich Bestandsführung & ERP, 10 Monate (Deutschland)

Projektmanager (zertifizierter Wertanalytiker)

Das Unternehmen verfügt über ein ERP-System, das nicht durchgängig für alle Unternehmensprozesse genutzt wird. Stücklisten sind nicht vorhanden,
die Lagerbestandsführung ist unzureichend. Weder Menge noch Wert des auf Lager liegenden Materials bzw. der unfertigen Produkte sind bekannt.

MSP-Fachexperte übernimmt das Projekt „Prozessoptimierung Warenwirtschaft“ und erreicht über die Projektlaufzeit folgende Ergebnisse:

• Einführung eines digitalen Lager- und Kommissionierscheinprozesses. Ort, Menge und Wert der Lagerbestände sind jetzt bekannt.
• Erarbeitung von passenden Stücklisten, auf deren Grundlage im ERP-System neuerdings der Einkaufsprozess, die Arbeitsvorbereitung sowie die Vor- und Nachkalkulation abgebildet werden können.

Nach Abschluss des Engagements des MSP-Experten verfügt das Unternehmen Transparenz über die Lagerbestände im In- und Ausland. Zudem wird über neue Prozesse in verschiedenen Bereichen des Unternehmens die Bearbeitungszeit zwischen ca. 20-40 % verkürzt.

Handelsunternehmen im Bereich FMCG (börsennotiert)

Umsatz 2.400 Mio.€, 5.000 MA

Prozessoptimierung im Rahmen der Einführung von SAP 6.0 ERP Warenwirtschaft auf Basis SAP; 3,5 Jahre (Schweiz)

Gesamtprojektleiter (Projektteam: ~100 MA intern/extern)

Das Unternehmen wirtschaftet mit einem sehr alten SAP Release-Stand.

Eine integrierte, IT-basierte Warenwirtschaft mit finanzieller Integration für die mehr als 1.000 Verkaufsstellen gibt es nicht

Der MSP Manager übernimmt die Verantwortung als Gesamtprojektleiter (Projektvolumen ca. 25 Mio.€) und steuert dabei alle Teilprojektteams sowie den Implementierungspartner

• Definition/Anpassung des Projektfokuses / Projektablaufes für eine erfolgreiche Implementierung
• Realisierung der integrierten Warenwirtschaft für die eigenen Verkaufsstellen mit tagesaktueller Transparenz in Bezug auf Umsatz, Marge, Bestand pro Artikel/SKU
• Parallel dazu Migration des kompletten SAP-Systems (FI, CO, MM, SD, Retail) auf den aktuellen Releasestand SAP 6.0 (Fokus: Beschränkung auf den Standard)
• Umfassendes Change Management in Bezug auf das «Leben neuer Prozesse» in der Division Retail und in den Verkaufsstellen
• Der MSP-Projektmanager berichtet während der Dauer des Projekts an einen Lenkungsausschuss, der im wesentlichen aus Vorständen und Verwaltungsräten besteht.
• Das Projekt wird während der Laufzeit zweimal von externen Risk-Managern auditiert.

Die Projektarbeit wird nach 3,5 Jahren erfolgreich abgeschlossen.

Filialisierter Textil-Einzelhandel

Umsatz ca. 350 Mio. €

Prozessoptimierung Einkauf, 12 Monate (Deutschland)

Projektleitung

Das Unternehmen möchte eine substanzielle Prozessoptimierung mit entsprechenden Einsparungszielen im Funktionsbereich Einkauf erreichen

In der Funktion des Gesamtprojektleiters übernimmt der MSP Manager die Verantwortung für Konzeption und Realisierung des Projekts

Im Rahmen der «Open-to-buy-Politik» des Unternehmens Realisierung einer webbasierten Einkaufsplattform, die es den Einkäufern des Unternehmens ermöglicht, Sortimentsentscheidungen/Musterungen und die damit zusammenhängende Stamm-Datenpflege dezentral in den Show-Rooms der Lieferanten durchzuführen, mit entsprechender Schnittstelle zum ERP-System des Unternehmens

Durch die erfolgreiche Realisierung dieses Projekts kann der bis dahin angewandte, personalintensive, da papiergestützte Einkaufsprozess deutlich rationalisiert werden.
Geplante Kosteneinsparungsziele werden erreicht.