Die Vertriebsleistung bewegt sich seit Jahren stabil unter den Erwartungen, die Produktpotenziale werden nicht ausgeschöpft. Schwierigkeiten beim Versuch, neue Mitarbeiter in die global agierende Vertriebsabteilung (25 Bestands-MA in unterschiedlichen Rollen) einzuarbeiten, offenbaren ‚gewachsene‘, oft intransparente und kaum nachvollziehbare Strukturen und Prozesse, ein ‚administratives‘ Mindset und ausbleibende Innovation, festgefahrene Konflikte in der Abteilung und übergroße Distanz zu Produktion und Entwicklung. Als spezielle Herausforderung erweist sich die Komplexität des nichtstandardisierten Produktes (kundenspezifische Lösungen), die bei allen vertrieblichen Tätigkeiten Abstimmungen über eine größere Zahl von Personen mit spezialisierten Expertisen erfordert.
Die Vertriebsabteilung wird strukturell, prozessual, kulturell, z.T. personell neu aufgestellt. Rollenprofile, Leistungskriterien, -messung und Zuständigkeiten werden geschärft und neu zugeschnitten. Kommunikationsroutinen werden – auch inhaltlich-thematisch – neu aufgesetzt. Ein neuer Abteilungsleiter wird eingesetzt und anfänglich massive Kooperationsprobleme mit dem Team ebenso wie Friktionen innerhalb des Teams überwunden; bis in die Vorstandsetage reichende ‚protegierende‘ alte Netzwerke werden thematisiert und in ihren Auswirkungen korrigiert. Synergien zusammenlegbarer Tätigkeiten (‚Flurbereinigung‘) werden gehoben und standardisierbare Prozesse effizient gestaltet. Das Business Development wird mit personellen Neubesetzungen unterstützt. Die Schnittstellen und die Kooperation mit Produktion und Entwicklung werden neu aufgesetzt.
Nach anfänglich z.T. heftigen persönlichen Eruptionen findet die Vertriebsabteilung sukzessive zu einer leistungs- und entwicklungsorientierten, kooperativen neuen Normalität. Die Entwicklung / Adaption von Produkten entsprechend Kundenbedarfen gestaltet sich zügiger und dynamischer, die Vertriebsleistung pendelt sich im Erwartungsbereich ein.
