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Unternehmen

Ein mittelständisches Unternehmen der Wassertechnik (Produkte, Anlagen, Dienstleistungen) Umsatz 100 Mio €, 450 Mitarbeiter

Projekttyp/-dauer

Transformation Geschäftsmodell und Wertschöpfungstiefe: 24 Monate (Deutschland)

Unsere Rolle

Interim Bereichsleiter G&V-verantwortlich für Standardproduktgeschäft und Supply Chain

Ausgangssituation

Zunehmender Wettbewerbs-und Ergebnisdruck, sowie historisch gewachsene Unternehmensstrukturen erhöhen den Druck, eine umfassende Transformation und einen Wandel im Geschäftsmodell durchzuführen. Hierbei soll einerseits der Anteil des niedrigmargigen Projektgeschäfts (Anlagenbau) verringert und der Anteil des hochmargigen Produktgeschäfts erhöht werden und andererseits die Wertschöpfungsstruktur durch ein Outsourcing von Logistik und Montage fundamental verändert werden. MSP wird vom CEO mandatiert, einen führungsstarken Bereichsleiter, der aus der Linienorganisation die notwendigen Veränderungen treibt, zu stellen.

Aufgabenstellung, Kerntätigkeiten, Resultate
  • Aufbau eines vertrieblichen und technischen Produktmanagements “from scratch”
  • Definition von Fokusprodukten, Unterstützung des Vertriebs und rigorose Bereinigung des Portfolios
  • Outsourcing von Logistik und Fertigung an externe Partner mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit, Lieferperformance und Qualität zu erhöhen und die direkten Produkt- und Logistikkosten zu senken
  • Redesign der Prozesse und der Organisation hinsichtlich Vertrieb und Standardproduktentwicklung, Bestellabwicklung, Einkauf, Logistik, Projekt- und Claimmanagement begleitet durch intensives Change Management
  • Verhandlungsführung und Abschluss des Kaufs der Wassertechniksparte eines kleineren Wettbewerbers aus der Insolvenzverwaltung

Deutliches Wachstum bei Auftragseingang und Umsatz im Produktgeschäft innerhalb von weniger als zwölf Monaten, signifikante Verbesserung der Rohmarge bei einzelnen Produktgruppen, Senkung der Strukturkosten im siebenstelligen Bereich durch Outsourcing der Logistik und Montage.

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Unternehmen

Vertikale Modemarke,

Umsatz 80 Mio.€, 200 Mitarbeiter

Projekttyp/-dauer

Transformation und Change Management, 2,5 Jahre

Unsere Rolle

Leiter Supply Chain Management

Ausgangssituation

Das Unternehmen hat kurzfristig eine Führungsvakanz im Supply Chain Management zu besetzen. Gefordert sind Führungskompetenz, exzellentes Prozess- und Branchen-Know-how sowie konkrete Erfahrung im Change – Management erfolgskritischer Abläufe, um die massiven Umstrukturierungen und die damit verbundenen Ziele sicherzustellen.

Aufgabenstellung, Kerntätigkeiten, Resultate

MSP Manager mit einschlägiger Branchenerfahrung übernimmt die Verantwortung als Leiter SCM. In direkter Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung treibt er den Umstrukturierungsprozess des Unternehmens im Bereich der Lieferkette voran:

  • Umstellung der Supply Chain vom reinen Produktionsunternehmen hin zu einem vertikalen Anbieter mit entsprechendem weltweitem Sourcing auch im Vollzukauf.
  • Umstellung der weltweiten Warenauslieferung von einem reinen Hängeversender hin zu einem Versender mit einem Liegewarenanteil von nahezu 50%.
  • Anpassung der internen Strukturen und Kosten im Umfeld dieser Veränderungen, auch durch Outsourcing kritischer Funktionsbereiche an leistungsstarke Partner (z.B. Stoffbeschau; internationale Qualitätssicherung im Vollzukauf; Lagerung, Kommissionierung und Auslieferung der kompletten Liegeware).
  • Konzeption, Projektleitung und Einführung eines E-Commerce Shops. Verantwortlich für Auswahl und Steuerung der externen Partner (Werbeagentur/Fulfillment-Dienstleisters) inkl. der kompletten Vertragsgestaltungen.

Nach Abschluss aller relevanten Projekte und Aufbau einer operativen Führung erfolgte die Übergabe der Verantwortung direkt an die Geschäftsleitung.

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Unternehmen

Filialisierter Einzelhändler (Textil), Umsatz ca. 400 Mio. €

Projekttyp/-dauer

Change Management / Organisationsentwicklung, 12 Monate

Unsere Rolle

Umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter

Ausgangssituation

Das Unternehmen möchte eine nachhaltige Verbesserung bei der Bewirtschaftung seiner Einzelhandelsflächen erzielen. Zentrale Zielsetzung dabei: Mehr Konsumentenorientierung bei optimierten Beständen.

Aufgabenstellung, Kerntätigkeiten, Resultate

Als umsetzungsverantwortlicher Gesamtprojektleiter übernimmt der MSP Manager die Zusammenstellung und die Führung des Projektteams mit folgenden Schwerpunkten:

  • Einführung einer Category-Management-Organisation (Abläufe, Aufbauorganisation)
  • Konzeption einer neuen Bewirtschaftungsmechanik basierend auf Flächenplanung- und bewirtschaftung
  • IT-seitige Umsetzung und dabei Ablösung der herkömmlichen Warengruppenplanung durch die neuen Flächenplanungs- und Bewirtschaftungsprozesse (inkl. Open-to-buy Prozess). Aufbau und Einführung von integriertem Planungs- und Steuerungstool zur Flächenbewirtschaftung
  • Reorganisation: Überführung der Einkaufsorganisation in eine Category Management Organisation über professionelles Change Management

Nach 12 Monaten kann das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden. Die neuen Prozesse werden von der Organisation nachhaltig gelebt. In der Folge können die Lagerumschläge bei geringeren Warenbeständen erhöht werden.

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Unternehmen

Automotive, Tier1, Elektronikkomponenten - Umsatz 2,5 Mrd.€

Projekttyp/-dauer

Interim Management „Manufacturing Engineering“; 8 Monate, Deutschland & global

Unsere Rolle

Führung des Bereiches im Stammhaus und fachlich alle Standorte weltweit

Ausgangssituation

Unternehmen geprägt durch starkes Wachstum aber wenig Effizienz. Durch die Änderung der Fahrzeugarchitektur ergab sich ein Wechsel des Produktportfolios. Änderung des Know Hows und der Strukturen waren notwendig.

Aufgabenstellung, Kerntätigkeiten, Resultate

MSP Fachexperte übernimmt die Verantwortung für die operative Führung und strategische Neuausrichtung

  • Personalentwicklung, Know-how-Transfer
  • Prozessoptimierungen (insbesondereProjektmanagement / PEP)
  • Einführung von CAPEX Control
  • Einführung von LEAN in den Bereichen Engineering und Operations
  • Optimierung Produktallokation (global Footprint)
  • Coaching des Managements
  • Konsolidierung der Maschinenbaubereiche des Konzerns

Nach Abschluss des Engagements konnte auf neue effiziente Strukturen aufgebaut und die Stelle neu besetzt werden.

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